Для анализа макросреды используется метод STEP-анализа, который позволяет выявить критические факторы, провести анализ и оценить их влияние на организацию. В результате будет представлена картина окружающей среды и условия, в которых функционирует рассматриваемая организация.
Таблица№1 Выбор факторов общего внешнего окружения для мониторинга.
| Область общего внешнего окружения | Фактор общего внешнего окружения | Значимость для компании | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Экономическая | Уровень инфляции | * | ||||
| Импортные таможенные пошлины | * | |||||
| Уровень ВВП | * | |||||
| Экспортные таможенные пошлины | * | |||||
| Курс доллара США | * | |||||
| Ставка рефинансирования ЦБ РФ | * | |||||
| Ставка НДС | * | |||||
| Политико-правовая | Отношения РФ со странами ближайшего окружения и Евросоюзом | * | ||||
| Вступление России в ВТО | * | |||||
| Социально-культурная | Безработица в стране | * | ||||
| Социальные слои населения | * | |||||
| Научно-техническая | Разработки по развитию отрасли | * | ||||
| Разработки в области транспорта | * | |||||
Таким образом, анализ внешней среды позволяет ОАО «УАЗ» создать перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.
Таблица №2 - Мониторинг факторов общего внешнего окружения для ОАО «УАЗ».
| Область общего внешнего окружения | Фактор общего внешнего окружения | Текущее значение фактора | Предполагаемое изменение фактора | Срок изменения | Угроза/Возможность для компании | Предполагаемая реакция компании на изменение |
| Экономическая | Уровень инфляции | +5,6% | -1,7% | 1 год | Угроза: снижение объемов продаж | Сокращение себестоимости продукции |
| Уровень ВВП | 8,7% | -2,1% | 1 год | Угроза: рост цен на продукцию | Сокращение себестоимости продукции | |
| Экспортные таможенные пошлины | 13% | -3% | 1 год | Возможность: рост цен на продукцию иностранных конкурентов на Российском рынке | Увеличение объемов продаж | |
| Курс доллара США | курс доллара США | 29 руб. | 27 руб. | Угроза: снижение цен у иностранных конкурентов на Российском рынке | Сокращение себестоимости продукции | |
Ставка рефинансирования ЦБ РФ | 13% | Увеличение до 14% | 1 год | Угроза: удорожание цены привлечения заемного капитала | Формирование долгосрочных лимитов кредитования и зафиксированных процентных ставок | |
Импортные таможенные пошлины | 14% | Увеличение до 19% | 1 год | Угроза: рост цен на продукцию | Сокращение себестоимости продукции | |
| Возможность: снижение цен на готовую продукцию предприятия на мировом рынке | Увеличение объемов продаж | |||||
| Ставка НДС | 18% | Снижение до 12-13% | 1 год | Угроза: Повышение цен и снижение объемов продаж | Сокращение себестоимости продукции | |
| Политико-правовая | Отношения РФ со странами ближайшего окружения и Евросоюзом | Договоренность о сотрудничестве не на должном уровне | Увеличение количества договренностей | 1 месяц | Угроза: Снижение объемов продаж и увеличение стоимости продукции | Лоббирование необходимых улучшений взаимоотношений стран |
| Возможность: увеличение объемов продаж | Увеличение количества дополнительных услуг и качества сервиса | |||||
| Вступление России в ВТО | Стремление вступить | Вступление в ВТО | 1 год | Возможность: снижение расходов предприятия и увеличение объемов продаж | Сокращение себестоимости продукции компании и увеличение объемов продаж | |
| Социально-культурная | Деление население на социальные слои | 3 года | Возможность: увеличение материально-обеспеченных граждан | Увеличение объемов продаж | ||
| Научно-техническая | Разработки по развитию отрасли | Изношенное оборудования | Закупка нового, экономичного и эффективного оборудования | 1 год | Возможность: сокращение амортизационных издержек, а как результат уменьшение себестоимости продукции | Внедрение нового оборудования |
| Угроза: устаревание оборудования и сокращение объемов продаж | Сокращение себестоимости продукции и закупка новейшего оборудования | |||||
| Разработки в области транспорта | Увеличение разработок | 3 года | Угроза: появление новых конкурирующих видов транспорта | Сокращение себестоимости продукции | ||
| Увеличение количества дополнительных услуг и качества сервиса |
2.1.2. Ранжирование стратегических реакций на изменение факторов общего внешнего окружения ОАО «УАЗ».
Рассмотрев факторы можно определить основные стратегии поведения организации при изменении тех или иных факторов.
Таблица №3. - Ранжирование стратегических реакций на изменение факторов общего внешнего окружения.
| Код реакции | Частота повторения | Содержание стратегической реакции |
| р1 | 7 | Сокращение себестоимости продукции |
| р2 | 3 | Увеличение объемов продаж |
| р3 | 2 | Увеличение количества дополнительных услуг и качества сервиса |
| р4 | 1 | Создание запасов сырья и материалов. |
| р5 | 1 | Формирование долгосрочных лимитов кредитования и зафиксированных процентных ставок. |
| р6 | 1 | Внедрение нового оборудования. |
| р7 | 1 | Лоббирование необходимых улучшений взаимоотношений стран |
После проведения анализа можно сделать вывод о том, что на деятельность ОАО «УАЗ» оказывает влияние достаточно большое количество факторов макросреды (а именно 7). К наиболее неблагоприятным факторам относится поведение конкурентов, а именно снижение стоимости продукции, что ведет к снижению стоимости продукции ОАО”УАЗ”, с целью составления конкуренции.
Наиболее вероятной и приемлемой стратегией для компании является снижение себестоимости продукции вкупе с обновлением ассортимента продукции, так как это позволит противостоять неблагоприятным последствиям изменения факторов макросреды.
2.1.3. Основные угрозы и возможности общего внешнего окружения ОАО «УАЗ» для включения в матрицу SWOT-анализа.
В таблице №4 представлены угрозы и возможности общего внешнего окружения для ОАО «УАЗ».
Таблица №4 - Матрица SWOT-анализа
| Внутренняя среда | Внешняя среда | ||||||
| Возможности (О) | Угрозы У(Т) | ||||||
| I | II | III | IV | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ||
| СилаC(S) | Прево-сходныетехноло-гическиенавыки | Увеличе-ние числаклиентовв преж-нем сегментерынка | Новыепредло-жения состороныфинан-совыхорганизаций | Появлениебольшогочислаконкурентов | Повышениесебестоимостиработ | ||
| Расширениевидов услуг | Увеличениетарифов навыполнениеработ | Исследованиесистемыуправления | Появлениеновыхтехнологий | Использованиепрограммразвития | |||
| Полнаякомпетентноключевыхвопросах | ВнедрениеИнформационных технологий | Формированиеспроса на продукцию | УвеличениестоимостиУСЛУГ | Переход накачественноновый уровень работ | |||
| Слабость Cл (W) | Низкаяпроиз-водит-ельность из-за нехваткивремени нарешения | Внедрениеновыхтехнологийуправления | Внедре-ниеновыхтехноло-гий | Небла-гоприятноеизменениекурсовиностранныхвалют | Невозможностькомпенсироватьрост закупочныхцен на комплектующие.За счетповышения ценна услуги | ||
| Нетчёткогострате-гическогонаправ-ленияразвития | Новыемаркетинговыестратегии | Освоениеновых видовдеятельности. | Увеличениезатрат из-заростазакупочныхцен накомплектующие | Дополнительный расход времени на решениевопросовпереобучения | |||
| Недостатокденег нафинансированиенеобходимых измененийв стратегии | Способностьобслужить дополнительныегруппы потребителей или выйти нановые сегментырынка. | Организацияновых точек | Изменениепотребностейпокупателей | Выход на рынокновыхконкурентов | |||
Проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в качестве
решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные задачи:
1. Использование программ развития предприятия;
2. Освоение новых видов деятельности;
3. Увеличение числа потребителей в прежнем сегменте рынка;