Как примирить конфликтующих сотрудников проекта?
Единственным «арбитром» частных интересов, консолидирующим их конфликтующие цели, может быть эксперт по качеству (QA) — фирм, отвечающий за обеспечение качества проекта.
Достижение личных целей может быть результатом компромисса, согласованного QA. В таблице представлены условия такого компромисса, найденного QA в виде «расширенных представлений общих целей» до и после подписания контракта.
| Условия компромисса | ||
| Сотрудник | Условия компромисса QA до подписания контракта | Условия компромисса QA после подписания контракта |
| Sales | Подписать контракт (на приемлемых условиях) | Выполнить проект успешно (удовлетворить разумные интересы заказчика) |
| PM | Подписать контракт (обеспеченный необходимыми ресурсами) | Выполнить проект успешно (в соответствии с допустимыми условиями контракта) |
| Sponsor | Подписать контракт (требуемый заказчику) | Выполнить проект успешно (привлечь внимание к компании на рынке) |
Искусство QA должно заключаться в примирении сотрудников путем «более широкого толкования» очевидных для них общих целей, например:
подписать контракт – на приемлемых условиях, с необходимыми ресурсами, требуемый для заказчика;
выполнить проект успешно – удовлетворив разумные интересы заказчика, при допустимых условиях контракта, привлекая внимание рынка к результатам проекта[6].
Вопрос № 4. Приведите SWOT-анализ фирмы и дайте предложения по совершенствованию.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации[7].
Существует примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
Сильные стороны («+» отмечены те, которые подходят для «Бизнес-софт»):
· выдающаяся компетентность (+);
· адекватные финансовые ресурсы(+);
· высокая квалификация;
· хорошая репутация у покупателей(+);
· известный лидер рынка(+);
· изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
· возможность получения экономии от роста объема производства;
· защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
· подходящая технология(+);
· преимущества в области издержек;
· преимущества в области конкуренции(+);
· наличие инновационных способностей и возможности их реализации(+);
· проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
· нет ясных стратегических направлений;
· ухудшающаяся конкурентная позиция(+);
· устаревшее оборудование;
· более низкая прибыльность потому, что…;
· недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами(+);
· отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности(+);
· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии(+);
· мучение с внутренними производственными проблемами;
· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
· отставание в области исследований и разработок;
· очень узкая производственная линия;
· слабое представление о рынке;
· конкурентные недостатки;
· ниже среднего маркетинговые способности;
· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
· выход на новые рынки или сегменты рынка(+);
· расширение производственной линии;
· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах(+);
· добавление сопутствующих продуктов;
· вертикальная интеграция;
· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
· самодовольство среди конкурирующих фирм(+);
· ускорение роста рынка(+).
Угрозы:
· возможность появления новых конкурентов(+);
· рост продаж замещающего продукта(+);
· замедление роста рынка;
· неблагоприятная политика правительства;
· возрастающее конкурентное давление(+);
· рецессия и затухание делового цикла;
· возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
· изменение потребностей и вкуса покупателей;
· неблагоприятные демографические изменения.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид.
| Возможности:1. выход на новые рынки или сегменты рынка1. увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах2. самодовольство среди конкурирующих фирм3. ускорение роста рынка | Угрозы:1. возрастающее конкурентное давление2. рост продаж замещающего продукта3. возможность появления новых конкурентов | |
| Сильные стороны:1.выдающаяся компетентность 2.адекватные финансовые ресурсы3.хорошая репутация у покупателей4.известный лидер рынка5.подходящая технология6.преимущества в области конкуренции7.наличие инновационных способностей и возможности их реализации | Сила и возможности | Сила и угрозы возможность появления новых конкурентов + хорошая репутация у покупателей = антиконкурентная политика в компании, направленная на максимальное удовлетворение покупателей. |
| Слабые стороны:1.ухудшающаяся конкурентная позиция2.недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами3.отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности4.плохое отслеживание процесса выполнения стратегии | Слабость и возможности | Слабость и угрозы |
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Пути укрепления сильных сторон и ликвидации слабых сторон в условиях организации
Так как полный анализ сильных и слабых сторон организации – это полноценная тема для отдельной курсовой работы, автор предлагает рассмотреть на примере одной ситуации для конкретной фирмы. Выяснено, какие сильные и слабые стороны деятельности есть у «Бизнес-софт», остановимся на «пересечении» «силы и угрозы». Мы видим, что одной из сильных сторон является хорошая репутация у покупателей, т.е. покупатели лояльны к организации, им нравится поставляемый продукт, качество обслуживания, устраивает цена. Но с другой стороны наблюдается возможность появления новых конкурентов, так как рынок информационных услуг не стоит на месте, появляются новые разработки. Исходя из этого, можно предложить для компании введениеантиконкурентной политики, направленной на максимальное удовлетворение покупателей. К элементам антиконкурентной политики можно отнести: