Разработка системы стратегического планирования на предприятии ОАО Брянский хлебокомбинат КАРАВ (стр. 9 из 12)
5) Для каждого бизнеса формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия
Разработка портфельной стратегии осуществляется с помощью матриц БКГ и Маккинзи. Модель БКГ– это матрица, которая отображает позицию конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое включает 4 квадранта и задается двумя координатными осями (см. рис.7).
Чтобы определить положение продукции ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» на двумерной матрице БКГ «рост/доля» требуется знать рыночную долю и темпы роста объемов продаж предприятия (см. табл.36).
По оси абсцисс координата рассчитывается по формуле 7:
, (7)Где V1 - объем продаж фирмы;
V2 - объем продаж главного конкурента.
На оси ординат темп роста определим по формуле 8:
, (8)Где V3 - объем продаж продукции ОАО «» в 2009 Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» году;
V4 - объем продаж в 2008 году.
Таблица 38
| № | Продукция | Lg X | Темпы роста продаж, % |
| 1 | Хлеб отрубной | 0,4 | 9,5 |
| Хлеб ржаной | 0,35 | 13 |
Рис.7. Матрица Бостонской консалтинговой группы
По горизонтали – измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. По вертикали – измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта
Согласно матрице БКГ продукция ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» попадает в следующие квадранты:
1) Хлеб ржаной – «Звезды»: это продукты-лидеры отраслевых рынков с высокой доле на рынке, высокими объемами продаж и высокой прибылью, обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличение оборотного капитала, и для того чтобы не отстать от высокого темпа отрасли.
2) Хлеб отрубной – «Дойные коровы»: товары на этапе зрелости, которые дают прибыли больше, чем требуется для их поддержания на рынке. За счет их прибыли раскручивают проблемные продукты, наращивают «звезд».
Матрица GE/McKinsey, или матрица МакКинзи представляет фактический портфолио-анализ, который дает представление об областях деятельности предприятия на момент получения информации.
В матрице МакКинзи горизонтальная ось – это интенсивная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось – интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка поданному конкретному бизнесу.
Необходимо ввести: шкалу важности с весовыми коэффициентами (1 – не важно, 2 – важно, 3 – очень важно); оценочную шкалу (1 – очень плохо, 2 – плохо, 3 – удовлетворительно, 4 – хорошо, 5 – отлично).
1. Производство пряников, печенья и крекера
Расчет координат по осям «Х» и «У» представлены в табл. 39, 40.
Таблица 39
Расчет фактического показателя по оси Х (оценка конкурентной позиции)
| Ось Х | Относительный вес | Оценка привлекательности | Результат |
| 1. Качество продукции | 0,3 | 5 | 1,5 |
| 2. Исследовательский потенциал | 0,2 | 2 | 0,4 |
| 3. Доля рынка | 0,2 | 4 | 0,8 |
| 4. Издержки производства | 0,3 | 3 | 0,9 |
| ИТОГО: | 1 | 3,6 |
Таблица 40
Расчет фактического показателя по оси Y (привлекательность отрасли)
| Ось Y | Относительный вес | Оценка привлекательности | Результат |
| 1. Рост и размер рынка | 0,3 | 5 | 1,5 |
| 2. Технологическая стабильность | 0,2 | 3 | 0,6 |
| 3. Конкурентная ситуация | 0,25 | 4 | 1 |
| 4. Прибыльность | 0,25 | 4 | 1 |
| ИТОГО: | 1 | 4,1 |
2. Производство минеральной воды
Расчет координат по осям «Х» и «У» представлены в табл.41, 42
Таблица 41
Расчет фактического показателя по оси Х
| Ось Х | Относительный вес | Оценка привлекательности | Результат |
| 1. Качество продукции | 0,3 | 3 | 0,6 |
| 2. Исследовательский потенциал | 0,2 | 2 | 0,4 |
| 3. Доля рынка | 0,3 | 3 | 0,9 |
| 4. Издержки производства | 0,2 | 3 | 0,6 |
| ИТОГО: | 1 | 2,5 |
Таблица 42
Расчет фактического показателя по оси Y
| Ось Y | Относительный вес | Оценка привлекательности | Результат |
| 1. Рост и размер рынка | 0,3 | 5 | 1,5 |
| 2. Технологическая стабильность | 0,2 | 3 | 0,6 |
| 3. Конкурентная ситуация | 0,25 | 2 | 0,5 |
| 4. Прибыльность | 0,25 | 2 | 0,5 |
| ИТОГО: | 1 | 3,1 |
Матрица МакКинзи представлена на рисунке 2.
Рис.2. Матрица МакКинзи
Матрица МакКинзи рассматривает стратегические рекомендации:
1. Инвестирование (наступательная стратегия);
2. Сохранение позиций (оборонительная стратегия);
3. Дезинвестирование (отход, ликвидация).
Производство ржаного хлеба попадает в квадрат инвестирования. Доля продукции ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» постепенно увеличивается, поэтому необходимо удерживать достигнутые позиции и расширять на рынке хлебобулочной продукции. Данная стратегия ориентирует деятельность предприятия на стремление к лидерству, на избирательные инвестиции по критерию эффективности и укрепления уязвимых мест.
Для комбината необходимо использовать стратегию ограниченного роста в производстве ржаного и отрубного хлеба. Для данной стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбор стратегии ограниченного роста обусловлен тем, что предприятие ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» в основном удовлетворено своим положением, это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
Для каждого бизнеса предприятия формулируется соответствующая выбранной стратегической альтернативе эталонная стратегия. Важнейшим направлением развития современной предпринимательской организации является ее становление как системы, которая эффективно сочетает в себе подсистему из небольшого количества относительно обособленных бизнесов и подсистему из нескольких агрегированных видов обеспечивающей деятельности.
На предприятии по каждому отдельному бизнесу и агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя специализированная стратегия.
Для производства хлебобулочных изделий ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» целесообразно использовать эталонную стратегию развития рынка, так как организация успешна в данном бизнесе (высокие темпы роста), появляются новые надежные каналы сбыта, а также существуют непроработанные рынки. Поэтому существует возможность выведения своего продукта на рынок в новых географических регионах.
Выбор конкурентной позиции осуществляется с помощью матрицы Портера, в центре внимания которой находятся не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, реальные конкуренты внутри отрасли (см. рис.9).
| Стратегическая цель | Стратегическое преимущество | |
| Неповторимость (уникальность) продукта с точки зрения покупателя | Преимущества в себестоимости | |
| Вся отрасль | 1. Дифференцирование | 2. Лидерство в области затрат |
| Сегмент рынка | 3. Концентрация на сегменте | |
Рис.9. Матрица Портера
В отношении производства хлеба целесообразным для ОАО «Брянский хлебокомбинат КАРАВАЙ» будет применение стратегии дифференцирования, так как организация работает со всей отраслью и ее нельзя назвать лидером в области затрат. Предпосылками выбора именно этой стратегии является широкий ассортимент продукции, применение высококачественного сырья, высокий имидж предприятия.
Преимуществами стратегии дифференцирования являются:
1. Потребители связывают продукт с маркой, их чувствительность к цене снижается, что дает большие преимущества по отношению к ценовым лидерам;
2. Высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
3. Высокая лояльность потребителей к марке дает защиту от продуктов-заменителей.
В основе подхода к портфельному анализу фирмы ArthurD. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад.
Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая, сильная, прочная, слабая (рис.10).
  |
 |
  | |
| |
| |
| |
 |