Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей. Мотив находится «внутри» человека, имеет индивидуальный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно мотивов. Он определяет, что и как надо сделать для удовлетворения возникшей потребности. Итак, стимул – это побудительный мотив, порождённый внутренними и внешними обстоятельствами, а мотивы – это прямые причины совершения людьми определённых действий. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, приглушая их действие или устраняя их из своей мотивационной структуры.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу в зависимости от степени их взаимодействия на личность. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. Она относительно стабильна и формируется зачастую сознательно в процессе воспитания, образования, трудовой деятельности.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью осуществления им определённых действий путём пробуждения в нём тех или иных мотивов. В зависимости от цели и решаемых задач мотивирование может принимать одну из двух следующих форм.
По первой форме мотивирования путём внешних воздействий на человека пробуждаются к действию определённые мотивы, которые влекут за собой те или иные поступки человека, приводящие к результату, желательному для мотивирующего субъекта. Такая форма мотивирования требует знания мотивационной структуры личности и приёмов пробуждения у человека желательных мотивов. Если между субъектом и объектом мотивирования нет условий взаимодействия, то и процесс пробуждения мотивов поведения не может состояться.
Во второй форме мотивирование ставит своей основной задачей формирование определённой мотивационной структуры человека. Основное внимание в этом случае обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые отрицательно влияют на эффективность управления человеком. Эта форма мотивирования часто не связана с побуждением к каким-либо действиям и ожидаемыми результатами от деятельности человека, а носит воспитательный и образовательный характер. Она требует гораздо больших усилий, знаний и умений для её осуществления, но и приносит более весомые результаты, существенно превышающие достижения первой формы мотивирования. Однако, не смотря на отмеченное превосходство второй формы, в практике управления персоналом стремятся сочетать оба приёма мотивирования.
При рассмотрении мотивирования как некоторого процесса можно условно выделить шесть его последовательных стадий.
Для первой стадии характерно возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Появившись в конкретное время, потребность начинает «требовать» от человека определённых действий для её устранения.
Вторая стадия посвящена поиску путей устранения возникшей потребности, которая стала причиной неудобств и которую следует удовлетворить, подавить или не замечать.
На третьей стадии определяются цели (направления) действий. При этом необходимо увязать между собой четыре положения:
- что надо получить, чтоб устранить потребность;
- что надо сделать, чтобы получить желаемое;
- в какой мере можно добиться желаемого;
- насколько то желаемое, которое можно получить удовлетворит потребность.
На четвёртой стадии человек осуществляет действия, затрачивая усилия с целью получить что-то для устранения потребности. Процесс выполнения работы оказывает обратное влияние на мотивацию, поэтому на этой стадии возможна корректировка целей.
На пятой стадии затраченные усилия вознаграждаются за осуществлённые действия.
В результате появляется нечто, что может служить для непосредственного удовлетворения потребности или являться предметом обмена с целью получения желаемого. Эта стадия выявляет результативность затраченных усилий, ослабляя, сохраняя или усиливая мотивированность к действию.
На шестой стадии – устранение потребности, в зависимости от степени удовлетворения мотивов возникшей потребности возможно продолжение действий или прекращение деятельности до момента возникновения новой потребности.
Реальный процесс мотивирования осложнён действием ряда факторов. Следует учитывать, что мотивы побуждения человека к действиям не носят очевидного характера. Можно лишь предполагать и догадываться, какие мотивы движут человеком в данный момент времени, но для достоверной оценки его мотивационной структуры требуются длительные и детальные наблюдения.
Таблица 6.
Комплексная система мотивации труда.
| Компоненты мотивации | Инструменты, методы | Цели мотивации |
| Культура предприятия. Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм. | Устав предприятия, основные принципы руководства и организации предприятия, стиль руководства. | Понимание и признание целей предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов. |
| Система участия. Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитие сотрудничества. | Формы и методы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнёрства. | Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для предприятия. |
| Принципы руководства. Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчинёнными в рамках действующей внутри организации концепции управления. | Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг. | Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей. |
| Обслуживание персонала. Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы. | Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. | Социальная защищённость и интеграция с предприятием. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности. |
| Привлечение к принятию решений. Согласование с работником определённых решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке. | Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения. | Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлечённость в дела предприятия. Принятие на себя ответственности. |
| Кружки качества. Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производственных проблем. | Рабочая группа, проектный коллектив, бригада по управлению и координации. | Качественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы. Готовность и способность к решению проблем. |
| Автономные рабочие группы. Структурные единицы, самостоятельно (полностью или частично) организующие свою работу. | Рабочие бригады, проектные коллективы; постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определённых заданий. | Ответственность группы и её членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений. |
| "Job"-факторы. Мероприятия, которые направлены на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности. | Содержание труда, его обогащение, расширение зоны труда, ротация, надомная работа, коллективная организация труда. | Гибкость при выполнении рабочего задания. Понимание производственных взаимосвязей. Взаимная ответственность и самостоятельность. |
| Организация рабочего места. Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребностей работников. | Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.). | Удовлетворённость состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания. |
| Кадровая политика. Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учётом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников. | Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры. Перспективные программы формирования структуры кадров. | Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность. |
| Регулирование рабочего времени. Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия. | Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, связанные с религиозными праздниками. Гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы. | Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени. |
| Информирование работников. Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия. | Заводские журналы, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчёты о работе, совещания работников. | Информированность о делах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия. |
| Оценка персонала. Система планомерной и формализованной оценки персонала по определённым заранее установленным критериям. | Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения. | Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений. |
Заключение