Эти процедуры дополняются специальной, рассчитанной на перспективу программой планового использования и повышения квалификации кадров. Такие процедуры “осуществления целей” и программы “мотивации” работников способствуют улучшению планов и их эффективному выполнению.
1.2. Организация как функция управления
Рано или поздно руководитель любой организации сталкивается с проблемой построения организации. В разрешении этой проблемы заинтересованы многие люди с тех пор, как они осознали преимущества групповой деятельности. Так как руководители должны проектировать структуры организации, то они должны исходить из каких-то теоретических основ. Организация рассматривается как процесс, при помощи которого создается структура работ и полномочий. Этот процесс представляет собой принятие решения, в ходе которого оцениваются сравнительные преимущества различных структур. Он может быть "однодозовым" или эволюционирующим, осуществлен руководителем или группой руководителей. Структура относится к сравнительно зафиксированным взаимосвязям, существующим между различными видами работ в организации. Зафиксированные взаимосвязи являются результатом процесса принятия решения, который подразумевает следующее:
1. Общая задача (работа) отдела подразделяется на последовательные более мелкие работы, на выполнении которых специализируются работники отдела.
2. Отдельные виды работ заново комбинируются и группируются для рационализации создания групп; в этом заключается суть разделения на отделы.
3. Должен быть определен соответствующий размер группы, отчитывающейся перед одним начальником; речь идет о проблеме контроля.
4. Полномочия распределяются между работами или группами работ. В этом заключен смысл поручения полномочий.
Результатом разрешения этих четырех проблем и является структура организации, которая может варьироваться в зависимости от решения каждой подпроблемы. Организация, в которой имеются неточно установленные описания работ, разнородные отделы, обширные области контроля и децентрализованные полномочия, значительно отличается от организации, в которой присутствуют точно определенные работы, однородные отделы, суженные области контроля и централизованные полномочия.
В одном случае область контроля охватывает максимальное число оперативных единиц равное 12, и присутствует два уровня руководства и три руководителя: президент и два начальника; во втором случае область контроля охватывает максимальное число оперативных единиц, равное четырем, присутствует три уровня руководства и девять руководителей: президент, два начальника и шесть техников (руководителей групп). Относительные преимущества каждого из этих двух проектов структуры будут рассмотрены позже.
Структура организации воздействует на процессы принятия решения, а также на бихевиоральные факторы. Например, мы знаем, что информация представляет собой фильтрование движущейся вверх коммуникации, как результат прохождения через последовательные уровни иерархии. Взаимосвязи между построением (проектированием) работы и стимуляцией служащего способствуют выполнению работы на высоком уровне как в отношении качества, так и количества. Но трудно определить какой из проектов в целом является оптимальным. Существует много разных теорий и концепций. Одни теории утверждают, что существует "единственный наилучший метод" проектирования организации. Назовем эти теории универсальными; другие теории утверждают, что оптимальная структура может изменяться в каждой ситуации в зависимости от таких факторов, как технология и изменения в окружающей среде. Назовем такие теории ситуативными. Конкурирующие теории также отличаются друг от друга в зависимости от того, как они построены. Например, одни теории проектирования являются результатом логической индукции, другие - результатом изучения исследований. Одни теории стараются только предоставить основу для описания организаций, другие - стараются предписать "наилучшую" организацию. Одним словом, одни теории сосредотачиваются на рабочей единице (отделе), как основной базе для анализа, другие пытаются проанализировать общую сущность организации. Эти различия в подходах, тенденциях и построении анализа делают неудачными все попытки установления общей (основной) теории проектирования организации.
Первые попытки проанализировать аспекты проблемы проектирования организации были предприняты У. Ф. Тейлором и его последователями. Как уже известно, научное управление сосредотачивалось на работе, выполняемой на наиболее нижнем уровне в организации. Тейлор и его исследователи проанализировали взаимосвязи между физической сущностью работы и психологической сущностью работающих. Научное управление не предлагало решений для более объемлющих абстрактных проблем деления организации на отделы, областей контроля и поручения полномочий. Кроме функций управления - планирования и контроля работы рабочих-другие функции не были проанализированы.
Первым автором, предложившим ряд принципов построения структуры организации, был А. Файоль. Он предложил 14 принципов, хотя утверждал, что возможно применение и многих других. Эти принципы можно сгруппировать в три вида: структурные, процессуальные и принципы конечного результата (см. таблицу 1.2
Структурные принципы предоставляют руководящие указания для создания системы взаимосвязанных работ и полномочий. Функция организации включает разделение работы на последовательные более мелкие подработы, группировку заново этих работ для формирования взаимосвязанных отделов, назначения руководителя для каждого отдела и предоставления полномочий этим руководителям. В конечном итоге эти отделы соединяются в цепь команд.
Таблица 1.2.
Классификация принципов Файоля
| Структурные принципы | Процессуальные принципы | Принципы конечного результата |
| Деление (разбивка) на работы | Беспристрастность Дисциплина | Порядок Стабильность |
| Единство командования | Вознаграждение персонала | Инициатива |
| Централизация | Единство управления (руководства) | Сословный дух |
| Полномочия и ответственность | Субординация (подчиненность общему интересу) |
1. Принцип деления работ. По Файолю, деление работы, или специализация труда, является естественным средством "для более качественного и количественного выполнения работы с теми же затратами труда (усилий)". При специализации число объектов, на которые направлены внимание и усилия, сокращается, и она становится наилучшим средством использования отдельных рабочих или групп рабочих. Вместе с тем он указывал, что существуют определенные ограничения в делении работы, однако 'им не уточнены критерии этого ограничения. Деятельность промышленных инженеров, особенно Тейлора и его последователей, дала возможность найти основу для методов упрощения работы, таких как рабочие стандарты (нормы) и исследование движения и времени, но выдвигались на первый план технические измерения работы, а не бихевиоральные измерения.
2. Принцип единства командования. Работы, которые получены при осуществлении принципа деления работы, должны быть перегруппированы, если они позволяют осуществить скоординированную деятельность. Процесс группировки родственных работ на основе общего принципа называется делением на отрасли (отделы). Файоль разработал общую директиву, согласно которой действия, имеющие общую цель (назначение), должны осуществляться в соответствии с одним планом и должны управляться одним руководителем.
3. Принцип централизации. Этот принцип утверждает, чтобы право принятия всех решений было централизовано (сосредоточено) в руках главной администрации организации. Этот принцип говорит также о том, что сущность работы руководителя, с точки зрения его обязанностей, должна отражать его способность выполнять свои обязанности. Если на руководителя возложены обязанности, то и соразмерно этому ему должны быть также предоставлены полномочия.
4. Принцип полномочий и обязанностей. Этот принцип утверждает, что должна быть взаимосвязь между обязанностями руководителя и полномочиями, которыми он располагает; наиболее оптимальная взаимосвязь должна уравновешивать и то и другое. Но добиться установления такой взаимосвязи очень трудно, особенно если исследовать работу руководителей высокого уровня.
5. Принцип скалярной цепи. Выполнение предыдущих четырех принципов естественно приводит к созданию градированной цепи полномочных лиц, начиная от "высших должностных лиц и кончая самым низшим чином". Более важно то, что скалярная цепь является направлением для всех вертикальных коммуникаций в организации. Следовательно, все коммуникации, исходящие от наиболее низкого уровня, должны затронуть каждого руководителя в цепи команд. В соответствии с этим, коммуникации, исходящие от высших руководителей, должны затронуть каждого подчиненного, пока они не достигнут соответствующего уровня.
В то же время Файоль, говоривший о благоразумности скалярной цепи, признавал, что необходимо обеспечить горизонтальные коммуникации. Очень часто перед руководителем встает необходимость в коммуникации с другим руководителем, принадлежащим к тому же уровню в организации.
Пять принципов, рассмотренных выше, дают определение основным проблемам, которые могут быть разрешены при создании структуры заданий (работ) и полномочий.
Процессуальные принципы сосредотачиваются на действиях руководителей в основном касающихся того, как эти руководители управляют организацией и особенно как они устанавливают связь с подчиненными. Этими принципами являются: беспристрастность, дисциплина, вознаграждение персонала, единство руководства, субординация (подчинение) общему интересу. Значения этих принципов объясняются их названиями и нуждаются в некотором уточнении. Файоль считал принцип беспристрастности основным показателем стимулирования работающего к выполнению своих обязанностей с "увлечением и лояльностью". Более того, ощущение беспристрастности должно быть привито работающим посредством сочетания доброжелательности и справедливости, проявляемых со стороны руководителя. Принцип беспристрастности нашел свое отражение в принципе справедливого вознаграждения, который утверждает, что выплата заработной платы рабочим и служащим должна отражать справедливую норму оплаты за оказанные услуги.