Разработка стратегии диверсификации на предприятии (стр. 11 из 12)
- туристические услуги;
- пассажирские перевозки.
Мониторинг реализации предлагаемого проекта должен быть направлен на оценку финансового положения организации, имущественного состояния предприятия, степени предпринимательского риска, достаточности капитала для текущей и инвестиционной деятельности, потребности в дополнительных источниках финансирования, способности к наращиванию капитала, рациональности использования финансовых, трудовых и производственных ресурсов и эффективности деятельности предприятия.
На рис. 3.7. показана предлагаемая система анализа состояния реализации проекта в ООО «Кама-траст».
Рис. 3.7. Процесс анализа состояния реализации проекта в ООО «Кама-траст»[19]
На первом этапе анализа состояния реализации проекта необходимо собрать и подготовить исходную информацию, на втором этапе осуществляется аналитическая обработка собранной информации, на третьем этапе производится интерпретация результатов, на завершающем - четвертом этапе анализа состояния реализации проекта делаются выводы и разрабатываются рекомендации, направленные на решение идентифицированных проблем проекта.
Особое внимание в системе контроля реализации предлагаемого проекта следует уделять выполнению плановых показателей, для этого необходимо проводить регулярный анализ соответствия плановых и фактических показателей деятельности фирмы. Наиболее важным в этом отношении представляется анализ смещения кривой зависимости графика выполнения плановых показателей и объема выполненных работ (рис. 3.8).
Рис. 3.8. Плановые и фактические показатели зависимости
времени и объема работ[20]
Таким образом, процесс анализа состояния реализации проекта представляет собой комплекс мер, конечной целью которого является выявления проблем в управлении проектом и подготовка рекомендаций, направленных на устранение этих проблем и повышения общей эффективности деятельности предприятия.
На основе проведенного нами исследования можно сделать следующие выводы:
Диверсификация — это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и (или) услуг.
Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции.
Этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.
Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это — диверсифицированная компания.
Родственная диверсификация предпочтительнее неродственной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. В случае, если искусства компании не передаются, она может прибегнуть к несвязанной диверсификации.
Имеется два главных типа диверсификации - родственная и неродственная. Неродственная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса. Родственная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Именно поэтому в нашем проекте мы предлагаем для ООО «Кама-траст» стратегию родственной диверсификации.
В данной дипломной работе мы раскрыли деятельность ООО «Кама-Траст», а также рассмотрели современное состояние водного транспорта в Российской Федерации, его плюсы и минусы, а также указали перспективы и проблемы, связанные с его развитием.
Изменение социально-экономической системы России ставят перед судоходными компаниями важную проблему рыночной экономики – выживание судоходной компании в рыночной борьбе. Обязательным условием этого является учет действия различных факторов. Это можно сделать с помощью разработки стратегии судоходной компании.
Стратегия судоходной компании – это долговременная линия поведения, которая выражает связь между целями судоходной компании и результатами ее деятельности.
Таким образом, по мере развития конкуренции на рынке транспортных услуг приходится все чаще обращаться к анализу ситуаций на разных уровнях управления судоходной компанией.
Проблемы современного внутреннего водного транспорта усугубляются еще комплексом взаимосвязанных факторов, основными из которых являются следующие:
· неудовлетворительное состояние водных путей и гидротехнических сооружений, а также их недостаточное финансирование;
· функционально-возрастная структура и техническое состояние флота как основного средства производства транспортных услуг;
· финансово-экономическое положение и структура собственности судоходных компаний и портов.
Для успешного выхода на туристский рынок Республики Татарстан ООО «Кама-траст» необходимо придерживаться определенной стратегии, суть которой должна заключаться в постепенном, размеренном выходе на новый рынок.
На первом этапе, необходимо создание необходимой инфраструктуры на территории Казани. Это позволит войти на новый рынок с наименьшими рисками и издержками и лучше прочувствовать новую конкурентную среду. В рамках этого этапа ООО «Кама-траст» необходимо создание отдела по оказанию услуг по пассажирским перевозкам и туристическим услугам. Дополнительное преимущество такого проникновения на новый рынок заключается в том, что в процессе взаимодействия ООО «Кама-траст» с туристическими организациями Республики Татарстан, данная фирма сможет наладить тесную связь с наиболее успешными игроками рынка и выбрать наиболее подходящего стратегического партнера.
На втором этапе необходимо резервирование части прибыли и расширение производственных мощностей компании. В рамках этого этапа также необходим тщательный анализ потенциальных стратегических партнеров ООО «Кама-траст».
На третьем этапе необходимо заключить стратегический альянс с выбранной туристской организацией, и учредить крупное совместное предприятие, обладающее большой конкурентоспособностью для выживания в высококонцентрированной конкурентной среде.
Таким образом, данная концепция выхода на новый рынок обладает рядом преимуществ и достоинств, главное из которых заключаются в минимизированном риске проникновения на новый высококонкурентный рынок Республики Татарстан.
Последовательное выполнение всего алгоритма действий, указанных и расписанных в третьей главе, позволит ООО «Кама-траст» выйти на новый рынок с наименьшими рисками и будет способствовать укреплению конкурентоспособности предприятия в новой конкурентной среде, благодаря тщательно продуманной системе контроля реализации проекта и повышения его конкурентоспособности.
Список использованной литературы
1. Устав ООО «Кама-траст»
2. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: Дело и Сервис, 2004. – 256 с.
3. Алимов В.А. Управление конкурентоспособностью предприятия в современных условиях // Вопросы экономики. – 2006. – №11 – С. 22-27.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1994. – 519 с.
5. Артеменков В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. – М.: ДИС, 2006. – 128 с.
6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 416 с.
7. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 318 с.
8. Балдин А.Б., Грибов В.Д., Крутиков В.Л. Организационно-экономические основы бизнеса. – М.: МЭГУ, 2007. – 295 с.
9. Бауэр М., Коллар Э., Тан В. Управление инвестиционным проектом. – М.: Инфра-М, 2005. – 348 с.
10. Бендиков М.А., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состояния промышленных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №5. – С.80-96.
11. Буров В.П. Бизнес-план. Методика составления. – М.: ЦИПКК АП, 1999. – 262 с.
12. Бухалков М.М. Внутрифирменное планирование. – М.: Инфра-М, 2005. – 327 с.
13. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 160 с.
14. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ. – М.: Юнити, 2005. – 423 с.
15. Гарднер Р. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей // Методы менеджмента качества. – 2003. – №7. – С.16-21.
16. Гершун А., Горский М. и др. Технологии сбалансированного управления. - М.: Олимп-Бизнес, 2005.
17. Глазков С.О. Управление инновациями – залог укрепления конкурентоспособности предприятия // Менеджмент. – 2008. – №2 – С. 13-16.
18. Горохов Н.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. – М.: Филинъ, 2003. – 409 с.
19. Зименков Р. Маркетинг промышленных предприятий. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 422 с.
20. Иванникова И.А. Бизнес-план инвестиционного проекта. – М.: Экспертное бюро, 2006. – 314 с.