Структура управления холдинга «Евразия» очень сложна, она представлена в Приложении 1. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления, это можно увидеть в таблице 2.4
Таблица 2.4
Численность АУП и фонд оплаты труда
| Категория служащих | Штатная численность, чел. | Средний ФОТ без надбавок, тыс.р. | Средний ФОТ с персональными надбавками, тыс.р. |
| АУП | 159 | 438 | 452 |
Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом – директором.
Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.
К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.
Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.
Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:
· распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;
· представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;
· председательствует на общем собрании акционеров;
· утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,
· применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;
· представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;
· имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми
· правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;
· совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.
Существовавшая организационно-управленческая структура ООО «Евразия» являлась линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это – конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.
Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ООО «Евразия» благополучно работало по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми Петербургом разнарядками. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:
· внутренние организационные связи ясно очерчены;
· система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
· система управления и контроля относительно проста;
· может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
· относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.
Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:
· выход на новые рынки;
· создание в структуре завода нескольких центров прибыли;
· создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.
Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.
Основными из них можно назвать:
· развитие скорее "узких" специалистов, нежели управляющих (менеджеров); для ООО «Евразия Большевиков» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
· ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
· структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
· руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
· большинство структурных подразделений ООО «Евразия» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.
Структура управления ООО «Евразия», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.
Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций.
Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.
1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации (объем производства, прибыль, себестоимость и т.п.) и затраты на управление.
2. Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда (текущие затраты на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других средств, используемых в управлении, и т.п.). При оценке эффективности процесса управления применяются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.
3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур (звенность структуры, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределение прав и ответственности и т.п.).
Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя следующие коэффициенты.
1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
КЭ = РП/ЗУ, (2.1)
где РП – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).
За 2006 год КЭ= 321955,31/670740,24= 0,48
За 2007 год КЭ= 289000/719271,48 = 0,4