Организация и совершенствование стимулирования труда в учреждении (стр. 24 из 27)
4.2 Физические усилия (kз=0,02). При рассмотрении данного подфактора оценивается уровень физических нагрузок, требуемых при работе. Труд работников связан с определенной физической нагрузкой: вынужденная поза, вставания, наклоны, ходьба. Для характеристики данного подфактора выбраны следующие уровни: работа «сидячая»; работа, требующая незначительных периодических физических усилий (вставания, наклоны, ходьба, перенос тяжестей); физические усилия выше среднего (необходимы постоянное стояние, перемещения, непрерывная работа).
5. Уровень воздействия внешних факторов (условия труда) (kз=0,04). К особенностям работы работников относятся: контакт работников с широким кругом посетителей, воздействие на работников химических веществ, многокомпонентной пыли, находящихся в воздушной среде помещений. Для описания данного фактора предложены следующие четыре уровня: условия труда отвечают санитарным нормам (предельно допустимым концентрациям и уровням производственных факторов по ГОСТам Системы стандартов безопасности труда), физиологическим нормативам; условия труда приводят к воздействию на организм работника неблагоприятных производственных элементов; условия труда вредные, опасные. Работа предполагает периодический контакт с агрессивными веществами (менее 4 часов); условия труда вредные, опасные. Работа предполагает постоянный контакт с агрессивными веществами (более 4 часов).
Разработаем многофакторную модель установления оплаты труда работников. На основании рекомендаций Мировой Организации Труда по основным оценочным факторам, «Женевской схемы», являющейся эталоном для методик оценки трудовых процессов, международного исследовательского проекта Дэнки Ренгоу, исследования опыта зарубежных и отечественных компаний предложены основные принципы и методические подходы построения модели оплаты труда сотрудников художественного салона, занятых реализацией. Модель базируется на разработанной матрице компенсируемых факторов. С помощью разработанной матрицы для каждого сотрудника определяется итоговый грэйд с учетом коэффициентов значимости по следующей формуле:
G сотр. = kзквал + kзответст + kзруковод + kзсложн.работы + kзусл.труда (19)
где Gсотр. – грэйд сотрудника,
kзквал – коэффициент значимости квалификации, kзответст – коэффициент значимости степени ответственности, kзруковод – коэффициент значимости масштаба руководства, kзсложн.работы – коэффициент значимости сложности процесса работы, kзусл.труда – коэффициент значимости условий труда. Получаемый грэйд отражает оценку труда работника, пропорционально которой должен оплачиваться его труд.
Организация оплаты труда с учетом компенсируемых факторов и компетенций отражена на рисунке 13.
Рисунок 13. Многофакторная модель установления оплаты труда.
Расчет заработной платы производится по следующей формуле:
(20)где ЗП – размер заработной платы,
Gсотр. – грэйд сотрудника,Квр – коэффициент вклада в работу сотрудника,
minБО – минимальный базовый оклад, tотраб - отработанное по табелю время, tобщ – общее количество рабочего времени в периоде В качестве минимального базового оклада можно использовать величину регионального прожиточного минимума – 3868 рублей.
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую учреждением; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками или путевками со скидками. Необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
В целях стимулирования работников к успешному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей на высоком уровне предлагается заключить Коллективный договор, в котором оговаривались бы следующие пункты: предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска за стаж работы в «Галерее» - 1 день за год работы; предоставление служебного автотранспорта; премии за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности учреждения; предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительного выходного, отпуска, выбора времени отпуска; коллективное премирование отдела за основной результат деятельности подразделения; выплата премии работникам художественного салона в процентном соотношении от перевыполнения плана по продажам; предоставление работникам возможности приобрести товары, реализуемые «Галереей», без торговой наценки; организация и оплата корпоративных вечеров.
Целесообразно организовать: «Витрину успеха» или «Доску почета», на которых вывешивать заметки, где положительно отмечается работа конкретных сотрудников. Необходимо регулярно проводить собрания, на которых похвально отмечать отличившихся сотрудников, вручать грамоты, «ставить в пример» лучших работников. Поощрения сотрудников туристическими путевками со скидками. На данном этапе экскурсионное бюро ВЦ «Галерея» не выделяет путевок сотрудникам со скидками. Награждения должны проводиться в соответствии с достигнутыми успехами на рабочих местах, на публичных мероприятиях, празднованиях. Организация питания играет немаловажную роль. В учреждении имеется кухня, которая вполне подходит для организации коллективного питания. Установить дежурство по кухне и определив ежемесячную оплату обеда, организовать обеспечение полноценным обедом коллектив. Необходимо также организовать комнату отдыха или психологической разгрузки. Применение системы мотивации работников путем продвижения по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажем работы.
Рекомендуемые мероприятия по нематериальному стимулированию работников:
Приоритет при планировании отпуска сотрудников учреждения; регулярная «горизонтальная» ротация кадров; упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте; приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.; устная или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект; проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами; выпуск газеты учреждения с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них; размещение рекомендательных писем посетителей на специальном информационном стенде учреждения, где все сотрудники имеют возможность их видеть; Издание буклетов о учреждении с размещением фотографий лучших сотрудников; награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие учреждения», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу; проведение корпоративных праздников.
Таблица 64
Сводная таблица мероприятий по совершенствованию стимулирования труда
| Мероприятия | Результат |
| Установление прямой зависимости оплаты труда работников художественного салона от конечных результатов работы с помощью премирования | Увеличение объемов продаж на 30 %, заработной платы работников, производительности труда |
| Организация питания сотрудников | Повышение удовлетворенности работой в учреждении, снижение текучести кадров, увеличение производительности труда |
| Предоставление служебного автотранспорта | Повышение удовлетворенности работой в учреждении, снижение текучести кадров |
| Вручение грамот и дипломов по итогам профессиональных конкурсов | Повышение удовлетворенности работой в учреждении, повышение уровня профессионального мастерства |
| Устная благодарность за трудовой вклад на общих собраниях и праздниках | Повышение удовлетворенности работой в учреждении, улучшение взаимоотношений в коллективе |
| Специальный информационный стенд учреждения с новостями ВЦ «Галерея», заметками о отличившихся сотрудниках учреждения, отзывами посетителей | Повышение удовлетворенности работой в учреждении, снижение текучести кадров, увеличение производительности труда |
| Разработка и прописание критериев и этапов горизонтального и вертикального карьерного роста сотрудников | Повышение удовлетворенности работой в учреждении, снижение текучести кадров |
| Предоставление 20 % скидок на продукцию сотрудникам, реализуемую учреждением; путевок со скидками | Моральное и материальное удовлетворение сотрудников |
| Предоставление дополнительных дней отдыха за стаж работы в «Галерее» (при стаже от 3 лет 1 день за каждый последующий год работы) | Повышение удовлетворенности работой в учреждении |
При премировании сотрудников малого выставочного зала от результатов выполнения плана по реализации с учетом компетенций система стимулирования получается не только индивидуальной, но и командной. Проведем анализ эффективности стимулирующей системы для работников малого выставочного зала с точки зрения возможностей ее дальнейшего функционирования. Для этого рассмотрим несколько ситуаций: