Организация и совершенствование стимулирования труда в учреждении (стр. 21 из 27)
Условия труда «очень хорошо» оценили лишь 13,8% работников, «удовлетворительно» - 54,4% работников, «неудовлетворительно» -31,8% работников. Полученные данные свидетельствуют о том, что в учреждении не уделяется достаточно внимания улучшениям условий труда. Условия для дальнейшего продвижения считают хорошими лишь 17,6% работников, поэтому продвижение по службе также относится к одному из перспективных направлений. Большая часть работников оценивают психологический климат в коллективе как нормальный – 54,9%, лишь 3,2% работников с полной занятостью считают психологический климат в коллективе неудовлетворительным. Однако некоторые работники отметили нездоровую обстановку в отделах как один из демотивирующих факторов.
Мероприятия по стимулированию персонала осуществляется недостаточно полно. Выявлены следующие перспективные направления совершенствования мотивационного механизма (табл. 58).
Таблица 58
Перспективные направления совершенствования мотивационного механизма
| Перспективные направления | Рекомендации по практической реализации |
| Материальное стимулирование | Заработная плата выполняет стимулирующую роль, если её переменная часть является открытой и обеспечена взаимосвязь между результатами и оплатой труда. |
| Моральное стимулирование | Мотивирующее воздействие оказывают: устное выражение слов благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения; публичное признание заслуг работника; помещение фотографии на стенд; поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков; организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала; грамотно организованная профадаптация новых сотрудников; вручение почетных грамот и знаков и др. |
| Продвижение по службе | Сильным стимулом активности и эффективной работы могут стать представления работников о своей будущей деловой карьере (особенно важную роль играет в мотивации молодых специалистов). |
| Условия труда | Создание комфортных условий труда само по себе не всегда обеспечит мотивацию сотрудников, но оно поможет избежать жалоб на плохое освещение, холод или жару в помещении, исключить вероятность возникновения несчастных случаев. |
| Предоставление возможности для самореализации | Удовлетворение потребности высшего уровня – потребности самореализации – оказывает мотивирующее воздействие. |
| Создание благоприятного психологического климата | Хорошие взаимоотношения в коллективе, доверие членов этого коллектива, требовательность друг к другу, психологическая совместимость, сплоченность оказывают благоприятное мотивирующее воздействие на работу коллектива. |
Анализ структуры трудовой мотивации персонала показывает, какое место занимает заработная плата в мотивационной структуре работников, позволяет более обоснованно строить систему стимулирования труда и, в частности, систему оплаты труда. С этой целью проведено исследование мотивационного профиля. Структура трудовой мотивации работников выглядит следующим образом: среди работников доминирует профессиональный мотивационный тип, он присутствует у 30% работников. Вторым идет инструментальный тип – он встречается у 24% работников. Следующим по распространенности идет патриотический тип – он есть у 18% опрошенных сотрудников. Хозяйственный тип охватывает 16% работников. Следует отметить, что среди работников присутствует 12% работников недостижительного типа. В связи с тем, что у работников преобладают профессиональный и инструментальный мотивационные типы, основными формами стимулирования для персонала должны стать денежное стимулирование, гибкий график работы, хорошо организованное рабочее место, предоставление возможности решения интересных и сложных задач, возможности реализовать себя, участие в управлении. Наиболее оптимальной является форма оплаты труда, учитывающая квалификацию работника, его образование – высшее или среднее, сложность выполняемой работы. Применение же негативных стимулов – наказаний, выговоров - неэффективно для большинства работников.
В рыночной экономике выживают, как известно, только те организации, чья продукция (работы, услуги) находит сбыт. Поэтому управлению сбытом и, в частности, стимулированию персонала, занятого продажами, должно уделяться повышенное внимание. Действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту решающим образом зависит от выбора системы оплаты труда работников этих служб. Если нужно построить или изменить систему стимулирования в организации нужно начать с тех подразделений и должностей, которые сразу же дадут отдачу: персонал, который занимается продажами и обслуживанием клиента, руководитель и руководители подразделений. Увидев (и продемонстрировав другим) результат от этих изменений можно двигаться дальше. Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда организация стремится к максимальному увеличению общего объема продаж
Стимулирование работников, связанных с продажами, поставим в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных работниками денежных средств от реализации продукции. Теперь, по новому Положению о материальном стимулировании, работник отдела помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) станет получать дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывается в процентах от суммы перевыполнения плана по реализации изделий. Таким образом, с вводом данного Положения в оплате труда работников станет больше объективности, сумма оплаты их труда станет во многом зависеть от результатов их непосредственной работы – полученных ими денежных средств от продаж продукции. За полгода работы по данной системе стимулирования ожидаемый объем полученных отделом денежных средств возрастет более чем на 30%.
Процесс построения стимулирования работника вкратце можно показать так:
1. Определение цели – что мы хотим, чтобы работник сделал 2. Прояснение достаточного стимула для конкретного работника 3. Осуществление воздействия.
Шаги по построению системы стимулирования для сотрудников малого выставочного зала МУК ВЦ «Галерея», занятых продажами.
1) Определим конечную цель действий по стимулированию: что должно получиться в результате: увеличение объема продаж изделий декоративно-прикладного искусства - увеличение выручки художественного салона.
2) Определим объект стимулирования – конкретного человека или группу людей, с помощью которых можно достичь этой цели: персонал малого выставочного зала, занятые непосредственно реализацией изделий (заведующая, старшие научные сотрудники, младшие научные сотрудники).
3) Определим мотивацию этих людей: что для него важно, что он ценит, почему и для чего он работает: достаточные средства к существованию, зависимость размера вознаграждения от результатов труда.
4) Поставим четкую цель перед объектом – что конкретно нужно, чтобы он сделал: увеличение объема продаж за счет более интенсивной и плодотворной работы с клиентами.
5) Определим исходя из п. 3 конкретную награду для сотрудников: материальное вознаграждение за перевыполнение плана по реализации изделий.
6) Разработаем четкую процедуру получения сотрудником награды:: разработка премиального положения в котором будет оговорена процедура премирования работника - при перевыполнении плана по реализации на коллектив малого выставочного зала выделяется премия в размере 5 % от разницы между фактическим и плановым показателями реализации, которая распределяется между сотрудниками с учетом трудового вклада каждого.
7) Доведем до сотрудников четкую цель и процедуру получения награды;
8) Проконтролируем выполнение сотрудником условий процедуры;
9) Выполним обещание в соответствии с процедурой - вручим награду: премию
10) Если возможно, получим обратную связь: увеличение объема реализации в следующем периоде.
На рис. 11 показана динамика выручки малого выставочного зала по месяцам за 2006 год. На рис. 12 показана динамика размера заработной платы сотрудника художественного салона в 2006 году. Из рисунков видно, что не наблюдается зависимости размера заработной платы от показателей работы салона. При большем объеме выручки рабочая нагрузка на сотрудников значительнее, этот фактор должен учитываться при начислении заработной платы, что послужит повышению удовлетворенности трудом работников, и будет стимулировать к более плодотворной и интенсивной работе с посетителями. Средняя выручка составила 351000 руб. Установим этот показатель в качестве планового, при перевыполнении плана установим премию на отдел в размере 5% от суммы перевыполнения, которая будет распределяться между сотрудниками отдела с учетом компетенций, разработанных для сотрудников малого выставочного зала.
Рис11... Динамика выручки малого выставочного зала за 2006 год.
Рис 12. Динамика размера заработной платы сотрудника художественного салона Виноградовой Л. Н. в 2006 году.
Разработаем методику регулирования организационного поведения на основе определенных компетенций. Под компетенциями понимаются основные характеристики личности, обладатель которых способен добиться высоких результатов в работе. Стимулирование проявления определенных компетенций обеспечивает регулирование организационного поведения. На основе анализа используемых крупными зарубежными и отечественными компаниями компетенций разработаем систему компетенций для работников МУК ВЦ «Галерея» (для сотрудников малого выставочного зала, занятых реализацией изделий декоративно-прикладного искусства). Базовые компетенции, оцениваемые у работников, отражены в таблице 59.