· Премія повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь то індивідуальна або групова робота.
· Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.
· Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.
· Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Як вже писалося, способи стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. У приведеному нижче переліку показані можливі способи матеріально-грошового стимулювання різних груп персоналу:
Торгова група
1. Індивідуальні комісійні з об'ємом продажу
2. Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток
3. Групові комісійні
4. Групова система пайової участі в прибутку
5. Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою
Виробничі робітники
1. Групова відрядна система оплати праці
2. Премії за дострокове завершення роботи
3. Премії за понаднормову роботу
4. Загальна схема пайової участі в прибутку
Секретар
1. Винагорода за понаднормову роботу
2. Загальна схема пайової участі в прибутку
3. Підвищення до керуючого офісом
Керуючі виробництвом
1. Винагорода за понаднормову роботу
2. Частина групової виробничої премії
3. Загальна схема пайової участі в прибутку
4. Пропозиція про пайову участь в бізнесі
Приведений список не є вичерпним (такий список скласти досить тяжко). Однак, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем грошового стимулювання по групах персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшу універсальність, чим схема пайової участі в бізнесі.
Дуже важливо на кожному підприємстві визначати ефективність стимулювання персоналу, тобто оцінювати співвідношення між обсягом витрат на оплату праці та наслідками трудових зусиль персоналу, відповісти на запитання - чи принесли зміни в рівні оплати праці необхідний економічний ефект для підприємств та його власників?
Для оцінки ефективності стимулювання персоналу прийнято визначати та порівнювати значення таких аналітичних показників як:
1. Коефіцієнт співвідношення між темпами зростання продуктивності праці та рівнем середньої заробітної плати або коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та товарооборотом.
2. Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та доходами підприємства.
3. Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та прибутком підприємства.
4. Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та ринковою вартістю підприємства (його акцій).
Діагностика значень коефіцієнтів ефективності стимулювання персоналу наведена у табл.
| Показники ефективності | Значення коефіцієнта | |
| більше 1 | менше 1 | |
| Коефіцієнт співвідношення між: 1. Темпом зростання фонду оплати праці та товарообігом | Система матеріального стимулювання персоналу не враховує зростання продуктивності праці, зростання оплати праці не "зароблено" зростанням обсягів діяльності | Система матеріального стимулювання праці персоналу забезпечує зростання продуктивності праці |
| 2. Темпом зростання фонду оплати праці та доходом | Зростання оплати праці на має під собою необхідного економічного підґрунтя - зростання джерела здійснення витрат Відповідно зростає питома вага виплат на оплату праці в складі доходів, що призводить до погіршення фінансування інших напрямків витрат та зменшення отримання прибутку | Система матеріального стимулювання орієнтована не тільки на зростання товарообігу, а й на зростання доходів, як від реалізації товарів, так і від здійснення інших видів діяльності |
| 3. Темпом зростання фонду оплати праці та балансовим прибутком | Порушується необхідний баланс між економічними інтересами працівників підприємства (в зростанні рівня оплати) та інтересами підприємства (в зростанні прибутку та забезпеченні фінансових умов самофінансування розвитку). | Система матеріального стимулювання персоналу забезпечує зростання прибутку та економію поточних витрат підприємства. |
| 4. Темпом зростання фонду оплати праці та ринковою вартістю підприємства. | Зростання витрат на оплату праці не відповідає економічним інтересам власників, оскільки їх Інтереси, пов'язані із зростанням ринкової вартості підприємства, реалізуються меншою мірою | Система матеріального стимулювання персоналу спрямована на досягнення стратегічної мети діяльності підприємства. |
Діагностика значення коефіцієнтів ефективності стимулювання персоналу
Другим немаловажним видом стимулювання є соціальне, представляється як матеріальне не грошове. Головною спрямованістю виступають відносини між людьми, виражені у вдячності керівництва.
Це заохочення матеріально не грошовими стимулами й соціальними відносинами в колективі.
Соціальні стимули пов'язані із прагненням людей брати участь у керуванні, просуватися по соціально-професійним сходам, займатися престижною працею. Іншими словами, цей вплив на потребу працівника в самоствердженні і владі.
За даними досліджень, соціальні стимули дуже важливі для працівників. Про особливу значимість перспектив професійного росту вказали 50 % опитаних і майже стільки ж - на задоволеність використанням цих стимулів.
Даний вид стимулювання володіє цілим рядом особливостей. По-перше, жоден з матеріально не грошових стимулів не має таку універсальність, як стимул матеріально-грошовий.
Цикл відтворення потреби в більшості тривалий. Так, матеріально-негрошові блага, потреба в яких практично ненасичуваєма, тому що відтворюється відразу ж після акту попереднього задоволення. Потреба в ряді інших благ відтворюється періодично не більш ніж один раз у рік. Треті блага задовольняють потреби, які відтворюються в плині ряду років. Активність працівника, що одержав конкретний матеріально не грошовий стимул, надалі може бути підтримана лише за допомогою інших стимулів. У противному випадку вона знижується.
Матеріально-негрошові стимули більше чим грошові пристосовані в основній масі для використання в підкріплювальній формі організації стимулювання. Їх неможливо традиційно зв'язати з певними видами діяльності, тому що кожний з них має неоднакову цінність для різних людей і ця варіація занадто велика, тим більше що цінність багатьох благ не піддається точному виміру й однозначній оцінці.
Матеріально-негрошові блага можуть бути використані як стимули тому, що одержання кожного з них можна зв'язати з результатами трудової діяльності та соціальної активності працівників. Вони, як і будь-які інші, крім змістової цінності мають морально-престижну, що привертає увагу всіх і є предметом оцінок і обговорення працівників.
При цьому загальна тенденція така, що чим рідше предмет (матеріальний предмет, послуга, перевага, пільга), що виконує функцію стимулу, розповсюджений у середовищі, тим вище за інших рівних умов його престижна складова.
Більшість матеріально не грошових благ мають свою грошову складову авторитету, тобто може бути обмірювана в гривнях. З іншого боку, розглянута група стимулів універсальна в тому розумінні, що людині завжди що-небудь із матеріальних не грошових благ необхідно. У цілому відповідні потреби в благах матеріального не грошового характеру насичівані, постійні й діючі. Проблема складається у вмілому їхньому використанні як бази для стимулювання трудової й соціальної активності.
Особливості матеріально грошових стимулів потребують специфічну форму організації даного виду стимулювання. Насамперед необхідне знання з боку суб'єкта керування актуальних потреб працівників. Управлінським ідеалом було б щорічне подання керівництву підприємства оглядів попиту на товари й послуги.
Іншою неодмінною вимогою розвитку стимулювання праці є прояв ініціативи й заповзятливості керівників, кожного працівника у виявленні потреб останнього й побудова на їхній основі індивідуальної логіки його стимулювання. Ефективне використання величезного спонукального потенціалу матеріальних не грошових благ буквально немислимо без індивідуального підходу.
Використання ряду матеріальних не грошових благ як стимулу трудової діяльності вимагає серйозного морального обґрунтування й надалі - великої роботи з перебудови свідомості. В інтересах менеджменту створити таку обстановку, при якій людині у всіх змістах вигідно працювати добре й невигідно працювати погано. Такий порядок задоволення потреб представляється більш справедливим, ніж порядок простої черговості.
Необхідно відразу встановити часовий інтервал після якого працівник може заохочуватися. Він повинен бути не менш двох місяців роботи. Виключення можуть становити особливо активні й заповзятливі знову прибулі працівники, які можуть запропонувати інші можливості, що дають не тільки підвищення якості праці, але й ефективність усього виробництва. Вони в перші ж дні розкривають і перетворюють у дію свій потенціал, а їхня кваліфікація дозволяє грамотно викласти свої наробітки.
Моральне стимулювання є найрозвиненішою підсистемою духовного стимулювання праці й ґрунтується на специфічних духовних цінностях людини.