Естественно в знаниях и навыках нового сотрудника будут обнаружены пробелы. Что с ними делать? Если рядом есть опытный наставник, то проблема почти наполовину решена. Обучение нового сотрудника мы начинаем с демонстрации «правильного» действия и позитивного результата, к которому это приводит. Знакомим со всеми нюансами данной профессии.
На данном этапе ознакомления сотрудника с профессией могут появиться первые сомнения. У новичка появляется чувство собственной неполноценности. Но если зафиксировать внимание на том, что у человека уже получается, то значительно легче выстраивать недостающие знания и навыки. Таким образом, шаг за шагом, по мере того как выстраиваются взаимоотношения между «учеником» и «тренером» одновременно накапливаются знания, умения и навыки в работе нового сотрудника.
Но если руководитель неправильно выбрал наставника для нового сотрудника, то все обучение может быть напрасным. Отношения «ученика» с наставником должны быть открытыми. Человек, выступающий в роли «тренера» должен понимать какой груз ответственности лежит на его плечах. Если он поверхностно отнесется к работе с новым сотрудником, то об эффективности обучения говорить не приходится.
Недопустимо также давать информацию сразу в полном объеме, как правило, это приводит к тому, что новичку запоминаются не самые важные вещи. Типичная ошибка – стремление наставника сообщить новому сотруднику как можно больше сведений. Этого можно избежать, подкрепив инструкцию письменной памяткой.
Специфика письменной информации состоит в том, что ее можно усваивать в удобном для себя темпе, можно сделать там свои пометки для облегчения запоминания. Наконец, перед бумагой новый коллега не будет чувствовать неудобства за то, что чего-то не знает, не сразу понял или медленно запоминает информацию.
Если следовать этим нехитрым правилам, то новый сотрудник скорее обучится и будет себя чувствовать более комфортно в коллективе.
Далее новый сотрудник может самостоятельно развивать свои знания, умения и навыки получив хорошую основу для этого.
Но и на этом не следует останавливаться. Сотрудники должны стремиться повышать свою квалификацию, планировать свою карьеру. Нужно найти и внедрить мощные стимулы, побуждающие сотрудников стремиться к самосовершенствованию. Подобные стимулы важны во всех сферах жизни сотрудников: материальной, морально-психологической, организационной. Обычно положительно влияет на сотрудников материальное стимулирование. Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, стремление работника повысить свою квалификацию, продвинуться по карьерной лестнице поощряется руководством. Новая система оплаты труда медицинских работников, предусматривающая уход от ЕТС (единой тарифной сетки), позволяет учитывать уровень квалификации сотрудника при установлении размера заработной платы.
Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы. Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые еще из давнего прошлого. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие как выговор, снижение или лишение премии, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.
Следующими важными направлениями должны стать доступность и посильность обучения, учет возрастных и индивидуальных особенностей обучаемых. Нужно продумать дозировку учебного материала, применять разнообразные методы обучения в соответствии с характером учебного материала и оказанием своевременной помощи обучаемым. Следует установить для обучаемых норму времени в зависимости от периодов обучения.
Необходимо пересмотреть содержание учебных программ с точки зрения соответствия их современным требованиям. Следует создать учебные аудитории, оборудованные схемами, плакатами, техническими средствами обучения;
- пересмотреть содержание учебных программ на соответствие их содержания потребностям персонала;
- увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя»;
- ввести в систему, что присвоение квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.
Следует уделять большое внимание развитию профессионального и творческого потенциала работников. Этого можно добиться, соблюдая следующие рекомендации:
- подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека;
- поддерживать доверительные отношения и уважение работников друг к другу;
- нести ответственность за обучение и повышение профессионализма персонала;
- поощрять инициативу каждого;
- лучше расставлять кадры;
- обеспечивать справедливую оплату труда;
Не менее важным является управление кадровым потенциалом в здравоохранении. В качестве направлений совершенствования управления кадровым потенциалом в здравоохранении на общественном уровне определены такие пути, как:
1 - совершенствование непрерывности получения информации о динамике личностного потенциала медицинских работников и использование факторов, его повышающих;
2 -совершенствование непрерывности получения информации о количественных показателях кадрового ресурса;
3 - совершенствование непрерывности получения информации о полноте использования медицинскими работниками личностного потенциала при оказании медицинских услуг;
4 - создание организационных структур, осуществляющих организационно-методическую и методико-социальную поддержку управления кадровым потенциалом здравоохранения.
По первому направлению целесообразно обеспечить получение информации о состоянии среднего интегрального показателя кадрового потенциала учреждения. Для этого осуществляется сбор данных по типу мониторинга о состоянии индивидуальных показателей медицинских работников, сопоставление полученных данных по службам с нормативным значением и с данными за предшествующий период. Сбор информации проводится кадровыми службами. Кроме того, должна проводиться оценка частоты регистрации факторов, определяющих состояние кадрового потенциала медицинской службы. При этом факторы, определяющие состояние кадрового потенциала, могут быть разделены на три группы:
1) факторы внутрисистемные,
2) внесистемные факторы (социально-экономические, политические)
3) личностные ограничения специалистов.
По второму направлению должен быть внедрен мониторинг учета статистических данных об обеспеченности кадрами, о причинах отказа медицинских работников от выполнения медицинской деятельности. Сбор информации проводится на базе кадровой службы, формируется в виде регистра в информационно-аналитическом центре. Для этого целесообразно рассмотреть вопрос о целевом обучении (переобучении) руководителей кадровых служб по программам высшего образования по направлению «управление персоналом».
По третьему направлению сбор информации осуществляется органами внутри- и вневедомственного контроля качества медицинской помощи. Для этого при разборе случаев оказания медицинской помощи на всех ступенях контроля (больной, врач, заведующий отделением, заместитель по клинико-экспертной работе) используется методика экспертизы, дифференцированная по свойствам качества, в том числе с оценкой полноты реализации врачом личностного потенциала в части профессиональной компетентности и межличностного взаимодействия при оказании медицинской услуги. В этом же плане следует ориентировать ведомственную экспертизу.
По четвертому направлению целесообразно провести формирование организационной структуры системы управления кадровым потенциалом больницы. Для этого целесообразно создание таких центров, как Центр трудоустройства выпускников с профессиональной ориентацией лиц, планирующих осуществление медицинской деятельности (на этапе довузовской подготовки), Центр повышения качества образования (на этапе подготовки в образовательном учреждении), Центр Психолого-медико-социальной помощи и профессионального развития медицинских работников (на этапе последипломной подготовки).
Необходимость создания данного центра обусловлена тем, что медицинские работники имеют комплекс неразрешенных проблем социального характера и нуждаются в разносторонней и квалифицированной помощи и поддержке. Это, в свою очередь, требует создания территориальных структур, функционирование которых должно обеспечить на качественно новом уровне организацию психологической, социальной, медицинской и профессиональной помощи медицинским работникам и взять на себя координацию всех вопросов по формированию благоприятной среды для жизнедеятельности и профессионального роста врачей и среднего медицинского персонала. Предлагается организовать Центр психолого-медико-социальной помощи, целью которого должно стать создание оптимальных условий для эффективной работы медицинских работников путем всесторонней поддержки и помощи им, обеспечения наилучшего качества жизни и возможностей профессионального роста.
В функции Центра должно входить:
- создание банка данных по всем медицинским работникам с мониторингом их медико-социальных и профессиональных характеристик;
- социальная поддержка медицинских работников;
- психологическая помощь медицинским работникам;
- информационное и учебно-методическое обеспечение процесса развития персонала;
- медицинская помощь медицинским работникам;