Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определенной ответственностью в работе, гибкость структуры власти. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям. Большинство специалистов видят в этом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механический подход. Если механический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может быть всего из одной Броун: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу. При этом подходе, в систему отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет само – мотивация и внутреннее вознаграждение, чем разработанная система формального контроля.
2.2 Типы организаций по взаимодействию подразделений.
Второй уровень взаимодействия в организации «подразделение – подразделении» в своей основе был рассмотрен ранее при освещении вопросов департаментизации.
Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департамизации в проектировании организации. Линейно – функциональные схемы структур исторически возникали в рамках фабрично – заводского производства и являлись соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство. Основой этой схемы являются подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их, специализированные подразделение, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырьё и материалы. (Рис.4)
Рисунок 4. Функциональная схема линейно – функциональной структуры.
В целом, линейно – функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной к индустриальной ориентации общества. Традиционные схемы во многом строились на механическом подходе к организационному проектированию. Являясь простым и понятным, эти схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактур типа «мастер – раб» к индустриальным отношениям типа «начальник – подчиненный», отношениям более регулируемым и предсказуемым.
Дивизиональная организация впервые появилась в конце 20-х годов из – за проблем, возникших в организации построенной по линейно – функциональной схеме сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию этих организаций.
Как видно на рис.5 , дивизиональная схема организации вырастает из департамизации, в которой за основу берётся какой – то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях много продуктового производства или в многонациональных компаниях. Дивизиональная схема широко используется в построении государственного аппарата.
Рисунок 5.Принципиальная схема дивизиональной организации. В целом, дивизиональная организация в построении продолжает свой рост и эффективно осуществляет управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ним продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциональной» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. При этом создаётся хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.
Матричная организация. В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто не осуществляется в рамках механического подхода. Элементы матричной организации впервые были применены в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой технологией. Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создавать большое число коммуникационных каналов и центров принятия решения. Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети. Матричные организационные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшая схема. Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по небольшому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества.
Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно – функциональной и продуктовой. Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации (рис.6)
 |
Руководитель организации – высшее руководство - матричные ячейки, или группы
Рисунок 6. Схема матричной организации
2.3 Типы организаций по взаимодействию с человеком.
В этой главе содержится основные характеристики двух типов организаций: корпоративного и индивидуалистического типов. Корпоративная организация, или проще, - корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной организацией и авторитарностью руководства, противопоставляющих себя другим социальным общностям.
Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии, касты. Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделения по специальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.
Важным условием и способом поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. В корпоративной организации интересы производства определяют интересы воспроизводства самого работника. Создаются условия, в которых работник организации во всей большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией.
Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность и сообщество полуавтономных образований. Монополия в такой организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности её членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным организациям с «центрами прибыли». Принятие решений в индивидуалисткой организации строится по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации.
В индивидуалистской организации интересы производства (любой другой её деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку представляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.