· «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в ресторане и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» ресторана.
· Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о ресторане, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
· Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.
Вторая группа стимулов «работает» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.
· Организация питания за счет ресторана.
· Обеспечение работников проездными билетами.
· Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям) – официанты, повара.
· Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
· Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п.).
· Организация обучения (как внутри, так и вне компании).
· Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников.
Третья группа стимулов. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.
· Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
· Обучение за счет ресторана. 100%-ая оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).
· Предоставление служебного автотранспорта.
· Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.
Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.
Также необходимо рассмотреть системы мотивации, важные для повышения эффективности труда.
Для непосредственных работников ресторана - официантов, барменов - в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Остановимся подробнее на некоторых стимулах.
Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза, размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.
Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.
Ресторан «Ля Гурме» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам.
Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Премирование должно исходить из того, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте.
Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений.
В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:
· чтобы они опирались на цели ресторана и ее стратегию;
· чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
· чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
· чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.
Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ресторану ожидаемую пользу.
3.4. Оценка экономической эффективности ресторана при внедрении мероприятий по улучшению мотивации персонала
После предложенных методов мотивации материального и нематериального стимулирования персонала, необходимо провести экономическую оценку эффективности ресторана «Ля Гурме», чтобы убедиться в том, что после внедрения предложенных мероприятий по улучшению мотивации персонала предприятие не понесет убытков и эти методы можно будет применить на практике.
Прежде чем рассматривать показатели эффективности, необходимо рассчитать чистую прибыль предприятия. Для расчета чистой прибыли, необходимо сначала рассчитать балансовую прибыль до налогообложения.
Балансовая прибыль = выручка – НДС (18%) – сырье – постоянные издержки – переменные затраты
БП = 232 362 000 – 41 825 160 - 16 337 340 - 9 513 702 - 86 000 = 164 599 798
Чистая прибыль находится по следующей формуле:
Чистая прибыль = балансовая прибыль – налог на прибыль (24%)
Чистая прибыль = 125 095 847 руб.
Для оценки эффективности работы предприятия, необходимо рассчитать следующие показатели:
1. Рентабельность инвестиций =Чистая прибыль x 100
Первоначальные инвестиции
Рентабельность инвестиций = 125 095 847x 100 = 51%
24 295 751
На 1 единицу первоначальных затрат приходится 51% чистой прибыли.
2. Срок окупаемости =Первоначальные инвестиции х 12 месяцев
Чистая прибыль + амортизация
Срок окупаемости = 24 295 751 x12 = 2,3 года
125 095 847 +257 226
Вложенные инвестиции окупятся за 2года и 3 месяца
3. Точка безубыточности характеризует такой объем выручки, при которой предприятие не получает прибыли и не несет убытков, т.е когда величина прибыли предприятия равна нулю.
Точка безубыточности = Постоянные издержки
1 – переменные издержки
Выручка
Точка безубыточности = 9 513 702= 9 807 940 руб.
1 – 86 000
232 362 000
При достижении объема реализации 9 807 940 руб. предприятие начинает получать прибыль.
4. Запас финансовой устойчивости (ЗФУ), характеризует на сколько может снизиться выручка без ущерба для предприятия
ЗФУ = выручка – точка безубыточности х 100
Выручка
ЗФУ =232 362 000- 9 807 940x 100 = 96%
232 362 000
ЗФУ на предприятии = 96%, т.е. предприятие может выдержать снижение выручки от реализации более чем в половину, это является чрезвычайно важным моментом в условиях нестабильности рынка и инфляции.
5. Производственный рычаг, характеризует на сколько увеличится прибыль при увеличение выручки на 1%
Производственный рычаг = выручка- переменные издержки
выручка- переменные изд.- постоянные изд.
Производственный рычаг =232 362 000– 86 000 = 1руб.
232 362 000 – 86 000 - 9 513 702
При увеличение выручки на 1%, прибыль предприятия увеличится на 1 рубль.
6. Чистый приведенный эффект(NPV) =
Валовый доход за год – первоначальные инвестиции
(1 + r)к, где
r- ставка банковского процента
к – на какой срок берется кредит
NPV = 232 362 000 – 24 295 751= 4 749 499 руб.
(1 + 8%)1
NPV> 0, значит данный проект выгоден.
Как видно из проведенного анализа экономической эффективности, внедрение на предприятие предложенных мероприятий, по улучшению мотивации персонала является выгодным, что в свою очередь повысит эффективность труда персонала и увеличит прибыль. А следовательно, предложенные мероприятия можно применять на практике.
Заключение
В данной работе мною были изучены теории мотивации персонала и ее применение в ресторанном бизнесе, на примере ресторана «Ля Гурме».
В первой главе своей курсовой работы, мною были рассмотрены и проанализированы современные содержательные и процессуальные теории мотивации. Из этого можно сделать вывод, что содержательные и процессуальные теории мотивации следует рассматривать в комплексе, лишь тогда они позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого явления.