1. Принятие управленческих решений.
Понятие и классификация управленческих решений.
Решение – выбор альтернатив.
Принятие решений является составной частью любой управленческой функции.
Организационное решение представляет собой выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, которые возложены на него должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным общеорганизационным целям. Поэтому наиболее эффективным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Принятие управленческих решений относится к числу творческих операций, т.к. включает элементы неопределенности и риска. Предполагает наличие осознанного выбора.
Принятие управленческого решения основывается на знании объективных закономерностей функционирования управляемого объекта и управляющей системы с учетом конкретной ситуации, в которой принимаются решения. Т.о. управленческое решение содержит в себе и элементы творчества, и элементы научного знания.
Классификация управленческих решений:
1) по масштабам воздействия делятся на общие и частные.
Общие затрагивают всю систему управления, относятся ко всей организации, например, перспективы развития, реконструкция и др. Общие решения определяют качественные изменения. Их принятие требует системного подхода и специальной подготовительной работы. Частые решения касаются локальных вопросов. Они принимаются на всех уровнях управления. Например, это решения об укреплении трудовой дисциплины, изменении порядка работы и т.д.
2) по времени действия: стратегические и оперативные
Стратегические касаются коренных генеральных проблем работы орагнизации, обычно рассчитаны на несколько лет (длительный срок) и принимаются для решения перспективных задач. Оперативные решения связаны с осуществлением текущих задач. По времени они редко бывают больше года.
3) по прогнозируемым свойствам: с возможностью прогнозирования их результатов или последствий.
Это требует или не требует предварительного анализа, расчетов, экспериментов. Различают решения с определенным результатом (в ситуациях, которые не дают повода сомневаться в правильности принятого решения) и решения с вероятностью исхода ( руководителю приходится иметь дело со множеством независимых переменных, последствия таких решений обычно носят неоднозначный характер)
4) по способу принятия решений: индивидуальные (руководителем) и коллективные (группой специалистов)
5) по глубине воздействия: одноуровневые (на один уровень) и многоуровневые (на все уровни под руководителем)
6) по источнику возникновения: принятые по указанию вышестоящего руководителя и инициативные
7) по способу реализации: директивные (оформляемые приказами, постановлениями собраний, протоколами совещаний) и косвенные (рекомендации, докладные, записки, акты)
8) по способу фиксации: устные и письменные
9) по сроку действия: принятые на определенный срок и до «отмены»
10) запрограммированные (результат реализации определенной последовательности шагов или действий подобных тем, которые предпринимаются при решении математических задач, число альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в определенных пределах) и незапрограммированные (требуются в ситуациях, которые в определенной мере новые и неструктурированные, сопряжены с новыми, неизвестными факторами)
Требования к управленческим решениям:
1) управленческое решение должно иметь целевой характер.
Т.е. должна быть обеспечена четкая формулировка цели, средств ее реализации, и должна быть обеспечена связь с их главной целью работы организации.
2) управленческое решение должно быть обоснованным (компетентным)
Т.е. должно приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации. При этом должен делаться анализ и оценка альтернатив
3) УР должно быть законным
4) УР должно обладать полномочностью
Т.е. при его принятии должно соблюдаться условие соответствия прав и ответственности работника
5) УР должно быть комплексным,
Т.е. приниматься с учетом всех факторов – технических, организационных, социально-психологических и др.
6) УР должно быть своевременным, точным, ясным
7) УР должно быть выполнимым с точки зрения наличия ресурсов
8) должна быть возможность контролировать его выполнение
9) должно иметь адресность. Например, приказ по организации должен ясно указывать, что и зачем делать (цель), когда делать (сроки), кому делать (адрес), как делать (средство), кто и как должен проверить выполнение приказа (контроль)
2. Цели в управлении./,ставные части, пояляется необходимость координировать их деятельностью Т. делением труда. Когда работа рабочих разделяется на
к. чиненные имеют власть, те.. туациях подчиненные имеют власть, те.. ей и в любых ситуациях.
Цель – идеальный образ состояния управляемой системой, описание будущего состояния объекта управления. Должна быть общей для работников т для менеджера.
Функции цели:
1. регулирует поведение людей.
2. является стандартом для оценки работы и работников
3. помогает приспосабливаться к окружающей действительности, по ним можно ориентироваться в направлении и скорости движения.
4. заставляет брать на себя обязательства
5. является главным мотиватором
Классификация организационных целей:
По периоду установления целей:
- долгосрочные цели (свыше 5 лет)
- среднесрочные
- краткосрочные (до 1 года)
По масштабу:
- стратегические (ориентированы на решение перспективных, масштабных проблем)
- тактические (являются промежуточными по отношению к стратегическим, они отражают отдельные этапы их достижения)
По содержанию:
- технологические
- экономические
- производственные
- административные
- маркетинговые
- научно-технические
- социальные
По форме выражения:
- характеризуемые количественными показателями
- качественными показателями
Типы организационных целей.
Типология организационных целей (по Перроу):
1) официальные
2) оперативные
3) операционные
Официальные(1) определяют назначение организации. Они абстрактны, идеалистичны и чаще всего описываются в качественных терминах. Они оправдывают существование организации перед обществом, однако по этим целям трудно судить, чем на самом деле занимается организация (пример: миссия, устав организации)
Оперативные(2) исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле делает. Они имеют внутреннюю направленность и важны для всех членов организации. Формой их выражения является план организации.
Операционные(3) еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение работников и по ним дают оценку их работы. Операционные цели разрабатываются до деталей, практически всегда выражаются в количественных целях. Имеют вид конкретных заданий для работников.
(рисунок)
3. Стили руководства, подход к лидерству.
Личностный подход к лидерству («теория великих людей»)
Согласно личностной теории лидерства лучшие из руководителей обладают определенным набором личных качеств. Проводилось много исследований качеств преуспевающих руководителей. Например, Стогдилл в своей настольной книге дает следующий перечень качеств преуспевающего руководителя:
Физические: активный, энергичный, здоровый, сильный.
Личностные: приспособляемость (адаптивность), уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху.
Интеллектуальные: ум, умение принять нужное решение, интуиция, креативность.
Способности: контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.
В последующие годы подобный подход рассматривался скептически, т.к.:
1) в конкретных ситуациях определенные качества из этого набора не являются важными
2) всем вышеперечисленным качествам удовлетворяют крайне малое число людей.
3) такой подход предполагает, что руководителем надо родиться и нельзя этому научиться
Тем не менее, результаты исследований показали, что существует позитивная связь между 5 характеристиками (ум, авторитетность, уверенность в себе, энергичность, знания) с одной стороны и способностью к руководству с другой. Однако, это сочетание еще не гарантирует успех, т.к. зависимость составляет всего лишь 25-35%, а в остальных 65-75% на эффективность руководства влияют другие факторы. Эти соображения послужили поводом к проведению других исследований не качеств, а стиля поведения руководителя.
Поведенческий подход к лидерству. Понятие и характеристики стилей управления
Согласно этому подходу, эффективность работы определяется не личными качествами руководителя, а скорее манерой его поведения по отношению к подчиненным.
Стиль руководства – привычная манера взаимодействия руководителя с подчиненными, методы и способы, которые он применяет для оказания влияния и побуждения их к достижению цели организации. Т.о. в центре внимания находится уже не вопрос, кто может быть эффективным руководителем, а другой вопрос – как нужно себя вести, чтобы успешно осуществлять руководство. Рассмотрим некоторые из концепций лидерского поведения.
3 стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный.
Авторитарный характеризуется чрезмерной централизацией власти, единоличным решением большинства вопросов, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Автократы любят руководить, это их сильная сторона, которая помогает им переносить перегрузки. Концентрация управления в своих руках. Они недостаточно знают способности и возможности своих подчиненных, не считаются с их мнением, одинаково быстро решают как важные, так и второстепенные вопросы. Взаимоотношения между руководителем и подчиненным строятся по типу Взрослый – Ребенок.