Конкуренция за будущее, как новая парадигма (стр. 3 из 6)
2. конкурентоспособные (в идеале − уникальные) нетехнологические навыки, которые используются в масштабе данной компании, в первую очередь, для реализации создаваемых конкретных продуктов.
3. коллективное обучение, которое в масштабе данной компании превращается в учение эффективным знаниям, навыкам и умениям.
Дополнение к 1-му определению цитатами от современных гуру стратегии.
«Корневая компетенция − это то, что соответствует её названию − способности, навыки и умения».
«Корневая компетенция − это скорее узел навыков и "технологий", а не единственный дискретный навык или единственная дискретная "технология"».
«Корневая компетенция − это индивидуальное коллективное учение в данной организации, особенно учение тому, как координировать навыки, обеспечивающие диверсифицированное производство продуктов, и как интегрировать такие навыки с многочисленными прогрессивными тенденциями в развитии соответствующих «технологий»».
«Корневые компетенции − это конкретные доступные пути к будущим возможностям».
Даже простой первичный анализ уже приведённого материала по компетенциям, а тем более глубокое погружение в данную проблематику, показывают: что выявить, правильно идентифицировать и точно определить конкретные корневые компетенции данной компании − это не просто. Поэтому, для решения таких задач, рекомендуется использовать широко известный, так называемый трёхэлементный тест Хамела − Прахалада.
Первый тест (элемент) − проверка конкретной совокупности навыков данной компании − по критерию "Ценность для потребителя". По этому критерию − конкретная корневая компетенция данной компании в данной конкретной ситуации − должна вносить самый большой вклад − в воспринимаемую потребителем ценность. Например, Г. Хамел и К. Прахалад отмечают, что ноу-хау компании Honda в области создания и производства двигателей − это и есть её корневая компетенция. А бизнес-навыки Honda, которые она использует в системе её отношений с дилерами − нет.
Второй тест − проверка конкретной совокупности навыков данной компании − по критерию "Трудность воспроизводства для конкурентов". Ключевой вопрос по этому тесту − насколько трудно конкурентам, в данной конкретной ситуации, воспроизвести конкретную корневую компетенцию данной компании? Практика работы с компетенциями показала, что все реальные корневые компетенции были весьма трудны для имитации со стороны конкурентов. При этом "спектр" практических ответов на поставленный вопрос варьировал от "трудно, но вполне возможно" до "воспроизвести практически невозможно".
Проверка по данному тесту помогает идентифицировать отдельные компетенции как просто или только конкурентные, а другие как уникальные. При этом самыми слабыми компетенциями оказывались не очень трудные для имитации конкурентные корневые компетенции, а самыми сильными − практически не воспроизводимые уникальные корневые компетенции.
Третий тест − проверка конкретной совокупности навыков данной компании − по критерию "Потенциал рыночной реализации". Проверка по данному критерию − это исследование, по каждой компетенции, возможностей расширенного производства и расширенной реализации максимальной линейки продуктов, в основе которых лежит конкретная корневая компетенция данной компании. Завершаться такое тестирование должно не только одним из альтернативных заключений типа "Да" или "Нет". Но, в случае заключения "Да", предварительной оценкой реальных возможностей расширенного производства и успешной расширенной реализации на старых и новых рынках соответствующих корневых и конечных продуктов по каждой конкретной корневой компетенции данной компании, как в тактической, так и в стратегической перспективе.
Компетенция является действительно корневой компетенцией только тогда, когда она определяет конкретный реальный базис для проникновения на новые рынки". Авторитетные исследования специалистов показывают, что портфель корневых компетенций, особенно компетенций высокого уровня, не бывает большим. Даже у крупных компаний, которые считаются общепризнанными мировыми лидерами, размерность такого портфеля не превышает 4− 6 позиций.
Например, в своей книге Competing for the Future Г. Хамел и К. Прахалад подробно представляют портфель корневых компетенций компании Canon. По их мнению, основу всей огромной номенклатуры продуктов Canon, к 1994 году, составляли лишь четыре корневые компетенции:
1. прецизионная механика.
2. высококачественная оптика.
3. микроэлектроника.
4. электронная передача изображения.
На сегодняшний день уже можно привести несколько примеров идентифицированных корневых компетенций и по российским компаниям.
Так, у компании "Иркут" (ОАК) − это создание и производство уникальных самолётов-амфибий.
Корневая компетенция компании "Система-Галс" − землеотвод, т.е. умение получать и быстро оформлять под строительство перспективные земельные участки в границах города Москвы.
Уникальная корневая компетенция "Ижевского механического завода" − создание новой модели ружья, т.е. быстрый глубоко интегрированный процесс разработки и производства новой модели ружья (от проекта до серии).
Как показала практика, для выявления, идентификации и, главное, для глубокого и детального постижения всего содержания каждой конкретной компетенции компании следует использовать так называемую формулу корневой компетенции, которую представляет рис. 1.
Рис. 1. Формула корневой компетенции
Где:
- отдельная конкретная корневая компетенция конкретной компании. 
- i-ый первичный конкурентоспособный (уникальный) технологическийбизнес-навык конкретной компании.
- j-ый первичный конкурентный (уникальный) нетехнологическийбизнес-навык конкретной компании.
- системный бизнес-навык ученияконкретной компании.
{ } - условное обозначение особой сложной нелинейной системы.
2.1. Компетенции как корни конкурентоспособности
В своей самой известной статье «Корневые компетенции Корпорации» Г. Хамел и К. Прахалад посредством оригинального красивого образа (Рис 2.) представляют сразу два основных момента своей концепции.
Во-первых, Схема 2 демонстрирует сравнение современной компании с деревом. И поэтому продукты данной компании (корневые и конечные) "вырастают" из конкретных корневых компетенций данной компании. То есть Схема 2 наглядно демонстрирует связь корневых компетенций компании с её конкретными продуктами, а также, почему некоторые особые компетенции компании были названы именно корневыми.
Во-вторых, так как рассматриваются реальные продукты, которые успешно продаются на определённых рынках, то и конкурентоспособность конкретных продуктов компании определяется особыми свойствами соответствующих конкретных корневых компетенций данной конкретной компании.
Корневая компетенция (Core Competence) конкретной компании − это сложная нелинейная система, которая включает следующие элементы:
1. определённую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных (в идеале − уникальных) технологических бизнес-навыков данной компании.
2. соответствующую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных (в идеале− уникальных) нетехнологических бизнес-навыков данной компании.
3. соответствующую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных (в идеале− уникальных) бизнес-навыков учения данной конкретной компании.
Существует и ещё 1-о положение концепции Г. Хамела и К. Прахалада. Суть этого положения состоит в том, что трудновоспроизводимые для конкурентов уникальные корневые компетенции – это одна из важнейших основ стратегически устойчивой конкурентоспособности данной конкретной компании. Поэтому современным компаниям при разработке и реализации своих общих стратегий следует приоритетным образом ориентироваться на выявление, усиление и развитие своих корневых компетенций; причём в первую очередь – уникальных корневых компетенций.
Корневые компетенции данной компании – это её индивидуальный источник разработки будущих продуктов. Они являются "корнями" конкурентоспособности, а конкретные продукты и услуги "плодами". Команда топ-менеджеров любой конкретной компании, которая не способна взять на себя ответственность за создание и развитие её корневых компетенций, самопроизвольно рискует будущим данной компании.
«Корневые компетенции – это живительный источник новых возможностей в развитии бизнеса. Они должны составлять особый общекорпоративный фокус стратегии корпорации».
Рис. 2. Компетенции − как Корни Конкурентоспособности
2.2. Восемь шагов реализации потенциала корневых компетенций компании (методические рекомендации)
1. Выявление и идентификация конкретных корневых компетенций данной компании.
На данном этапе проводится глубокое и тщательное исследование деятельности компании в аспекте знаний, навыков, умений и опыта, которые реально используются данной компанией. Цель исследования – выявление и чёткая формализация всего портфеля корневых компетенций компании.