Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на примере гостиницы (стр. 12 из 12)
Организационная структура управления предприятием в основном линейно – функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях.
Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Структура управления отражает цели и задачи организации, подчинена производству и меняется вместе с ним (таблица 3.3).
Таблица 3.3
Структура численности и заработной платы в гостинице "Питкяранта"на 01.01. 09 г.
| № п/п | Наименование профессии | Средний разряд | Численность | Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. | ||
| Норма тивная | Факти ческая | тарифная | фактическая | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 1 |
| 1 | Административно управленческий персонал | 41 | 41 | 6,5 | 6,5 | |
| в т.ч. аварийно ремонтных служб | ||||||
| 2 | Основные производственные работники (ниже основные профессии) | |||||
| 2.1 | ведущий специалист | 26 | 26 | 3,8 | 3,8 | |
| 2.2 | специалист I категории | 78 | 78 | 3,5 | 3,5 | |
| 2.3 | Сотрудники службы приема | 99 | 99 | 2,8 | 2,8 | |
| Итого: | 203 | 203 | 3,6 | 3,6 | ||
| 3 | Рабочие вспомогательных производств | |||||
| 3.1 | водители | 4 | 4 | 3,8 | 3,8 | |
| 3.2 | уборщики | 9 | 9 | 1,7 | 1,7 | |
| Итого: | 13 | 13 | 3,1 | 3,1 | ||
| Всего: | 257 | 257 | 4,1 | 4,1 | ||
Численность персонала на данный момент составляет 257 человек, при этом распределение по половому признаку приходится примерно пополам. Возраст сотрудников составляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие семью.
Так как основным мотивом (исход из опроса) люди считают заработную плату в гостинице "Питкяранта" используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в гостинице "Питкяранта" находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда.
Тем не менее, в рамках программ адаптации, а также в целях повышения эффективности работы персонала, необходимо осуществить инвестиции в процесс обучения, а также установить четкую взаимосвязь между вложениями в обучение персонала и в отдачу предприятию от таких вложений.
С этой целью в дачном гостинице "Питкяранта" в качестве эксперимента был открыт корпоративный учебный центр в составе кадровой службы предприятия.
При создании учебного центра и расчете инвестиций в его развитие были выделены следующие статьи затрат:
- эксплуатационные (подготовка помещения, оборудования, зарплата сотрудников Учебного Центра);
- аутсорсинг образовательных услуг (привлекаемые тьюторы, учебные пособия);
- формирование учебных материалов, обобщающих знания и опыт компании;
- разработка методологии обучения, мониторинг профилей компетентности;
- дополнительная мотивация персонала к обучению.
Конечно, не все перечисленные виды затрат обязательны для всех компаний (например, кто-то может обойтись без аутсорсинг или затрат на дополнительную мотивацию персонала), но этот перечень наиболее полон и, кстати, позволяет избежать некоторых типичных ошибок в расчетах особенно в том случае, когда к очному обучению добавляется дистанционное.
Но рациональное распределение ресурсов - далеко не все, что требуется для организации корпоративного учебного центра. Одна из самых важных и сложных задач в этом процессе - определение наиболее точных способов измерения экономической эффективности. В гостинице "Питкяранта" на их поиск и анализ ушло достаточно много времени, и к моменту запуска внутрифирменного Учебного Центра в 2008 г. были выработаны определенные методики. Сказать, что они идеальны и охватывают абсолютно все аспекты оценки экономической эффективности обучения персонала, было бы, наверное, слишком смело. Но, во-первых, для подтверждения успешности проекта их оказалось достаточно, а во-вторых, система оценок продолжает развиваться.
Расчет экономической эффективности
Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:
1 - оценка реакции обучаемых;
2 - оценка уровня знаний;
3 - оценка поведения на рабочем месте;
4 - оценка влияния на результаты бизнеса.
Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:
- повышение эффективности труда;
- быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);
- непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);
- определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).
Разумеется, самым простым для анализа является показатель "эффективность труда", хотя и здесь есть свои "подводные камни".
Рассмотрим конкретный пример. В учебном центре отеля создан курс "Вводный курс сомелье". Специалисты, для которых он предназначен, обычно предпочитают персонифицированное обучение и быстрее усваивают материал при свободном графике занятий, обеспечиваемом системой дистанционного обучения (СДО). Стоимость одного курса для компании составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность - 16 ч) и 360 руб. - при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата тьютора, затраты на подготовку помещения и т. д. Заработная такого специалиста в компании - около 170 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:
So = R x n + 5к,
где So - стоимость обучения;
R - заработная плата специалиста (руб./ч);
n - объем курса (кол-во часов);
5к - стоимость курса.
Следовательно, общие затраты компании на обучение одного такого специалиста составляют 8720 руб. при очном обучении (170 х 16 + 6000) и 1720 руб. при дистанционном (170 х 8 + 360). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, специалист с помощью приобретенных знаний и методических пособий выполняет за 22 часа. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца - 19 890 руб.
Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:
(1) 
(2)В результате выясняем, что при очном обучении ROI составляет 128,1%, при дистанционном - 1056,3%; период возврата в первом случае - 50 дней, во втором - 6,2 дня. В данном случае вполне оправдан столь высокий процент ROI в случае с дистанционным обучением: такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов электронного корпоративного обучения, если оно реализуется в подходящих сферах.