6. Разработана новая система оплаты труда.
Основными предпосылками для пересмотра системы оплаты труда были:
- сложная в восприятии прежняя система,
- новый статус сотрудников отдела,
- не мотивирующая на достижения поставленных целей,
- приведение заработных плат в соответствие со средними по городу в аналогичных должностях.
Поэтому при разработке системы оплаты труда для менеджеров по продажам мы руководствовались целями, поставленными перед торговым бизнесом. Т.е. заработную плату необходимо было привязать к увеличению маржинальной прибыли и наращиванию клиентской базы.
Для всего состава отдела торговли была пересмотрена окладная часть в сторону увеличения, а премиальная часть менеджеров по продажам стала составлять 5 % от маржинальной прибыли (личных продаж). Для стимулирования расширения клиентской базы за каждого нового клиента единовременно выплачивалась одна тысяча рублей при условии, что данный клиент приобрел товара на сумму не менее 15000 рублей. Данная система была утверждена руководством и вступила в силу с 1 июня 2009 года.
7. На основе ССП разработаны показатели эффективности труда каждого сотрудника торгового бизнеса.
В ходе сессии стратегического планирования были разработаны стратегические цели, и на основе них показатели в соответствующих областях. Это было сделано с целью донесения до сотрудников системы целей и фокусирования внимания на собственных достижениях. Показатели были распределены по сотрудникам отдела, непосредственно влияющих на данный показатель – в приложении К. Для удобства восприятия и заполнения показателей была разработана специальная таблица с «личными» показателями для каждого сотрудника торгового бизнеса и выдана на руки. Сотрудники ежедневно отмечают показатели в данных таблицах и видят динамику своей работы. На первых порах планируется проводить мониторинг этих показателей каждые десять дней. По результатам мониторинга можно своевременно разрабатывать и внедрять мероприятия по улучшению деятельности сотрудников отдела.
Результат проведенных мероприятий показан в таблице 3.1
В дальнейшем планируется провести работу по организации внутрифирменного обучения, оптимизации существующих бизнес-процессов, ввести систему несоответствий, а для облегчения функций контроля регламентировать определенную деятельность сотрудников и внедрение информационных технологий.
Таблица 3.1 – Мероприятия направленные на снижение сопротивления изменениям и повышению эффективности работы сотрудников
| Цели | Задачи | Мероприятия | Результат |
| Снизить сопротивления изменениям со стороны сотрудников | Подготовить персонал к изменениям. | Провести организационные собрания с целью обсуждения с сотрудниками сам замысел организационных изменений и предполагаемые выгоды до того как перемены будут осуществлены.Определить оппозицию, выявить причину сопротивлений и провести индивидуальную разъяснительную работу. | Проведено три организационных собрания Большая часть сотрудников взяла на себя ответственность за успешность преобразований |
| Разработать мероприятия по снижению сопротивлений | Разработать рекомендации для руководителей о причинах возникновения и способах преодоления сопротивлений.Ознакомить руководство с рекомендациями и объяснить их значимость. | Разработанные рекомендации выданы руководителю бизнеса.Осуществляется практическое применение способов преодоления сопротивлений | |
| Повысить производительность труда и эффективность деятельности сотрудников | Сформировать эффективную команду для реализации основных целей реструктуризации | Выявить наиболее лояльных сотрудниковОпределить степень желания занимать ведущие позиции в проведении орг. изменений.Определить ключевые роли каждого члена командыРазработать систему мотивации для членов команды | Сформирована ключевая команда из 4 человекРуководитель бизнеса, финансовый директор, проект-менеджер, руководитель отдела управления персоналомРаспределены функции между членами командыОпределена сумма денежного вознаграждения на каждом этапе проведения реструктуризации в случае положительной динамики. |
Продолжение таблицы 3.1
| Цели | Задачи | Мероприятия | Результат |
| Повысить производительность труда и эффективность деятельности сотрудников | Провести кадровый аудит | Провести анализ способов привлечения и включения персонала в работу.Провести оценку сотрудниковОпределить степень удовлетворенности работой.Провести анализ форм оплаты труда и поощрения; удовлетворенности заработной платой.Проанализировать потребность в обучении. | Степень удовлетворенности работой ниже среднего показателя. Выявились пробелы в компетенциях сотрудников.Существующая форма оплаты труда достаточно сложна и не согласуется с новыми целями.У сотрудников есть большое желание обучаться, определены основные направления |
| Произвести высвобождение персонала | Провести индивидуальные собеседованияНаписать рекомендательные письмаОпределить и утвердить денежную сумму для «золотого парашюта» | Два сотрудника уволены по собственному желанию | |
| Сформировать новую организационную структуру | Провести анализ существующей деятельности сотрудниковПерераспределить функционал между сотрудниками и согласовать с нимиРаспределить зоны ответственностиСформировать функциональную матрицуСпроектировать новую организационную структуру | Сотрудники начали работать «по – новому»Сформирована функциональная матрица. Должности сотрудников переименованы, повысился статус сотрудников.Спроектирована новая орг. структура.Внесены изменения в штатное расписаниеЭкономия составила 18000 рублей | |
| Разработать программу обучения персонала | Выбрать обучающие программы соответствующие нашим требованиям.Определить консалтинговые компании.Составить график обученияСоставить и утвердить бюджет на обучение | Составить график обученияСоставить и утвердить бюджет на обучение |
Продолжение таблицы 3.1
| Цели | Задачи | Мероприятия | Результат |
| Повысить производительность труда и эффективность деятельности сотрудников | Разработать и внедрить новую систему оплаты труда; | Создать рабочую группу, состоящую из экономиста, руководителя торгового бизнеса.Разработать новую систему оплаты трудаВынести на рассмотрение сотрудникам отделаУтвердить | Согласована с сотрудниками и утверждена новая система оплаты трудаВнесены изменения в штатное расписание |
| Разработать показатели эффективности деятельности сотрудников | Провести презентацию стратегической карты и ССП сотрудникам Распределить показатели по сотрудникам в соответствии с новым функционаломРазработать спец. таблицу для фиксирования данных показателейПровести инструктаж по правильности и периодичности заполнения таблиц | Сотрудники оценили значимость сбора индивидуальных показателей. Приступили к фиксированию своих достижений. |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принятие решения о начале реструктуризации обусловливали следующие предпосылки: внешние - это невозможность конкурирования на рынке, и внутренние это спад объемов продаж, быстрое снижение экономических показателей.
В результате комплексной диагностики торгового бизнеса выявились основные причины, приведшие бизнес к критическому состоянию, - это
1. Несовершенная система управления.
2. Ставились только финансовые цели, не было системы целей.
3. Отсутствие маркетинговой стратегии,
4. Происходил отток денежных средств,
5. Недостаточная компетенция персонала,
6. Неэффективности бизнес-процессов и внутренних коммуникаций
7. Несовершенная система стимулирования персонала,
8. Анализ деятельности был основан только на финансовых показателях.
На сессии стратегического планирования с целью выведения бизнеса на уровень прибыльности, а также для согласования целей деятельности и контроля за их достижением нами была разработана стратегическая карта и система сбалансированных показателей. Наряду с целями в области финансов были поставлены цели в области отношений с потребителями, внутренних бизнес-процессах и в области управления персоналом. Новая стратегия развития бизнеса, заключалась в сокращении деятельности, вывода с рынка не пользующихся спросом товарных групп, ликвидации розничной торговой сети, сосредоточение деятельности и укрепление позиций на рынке с теми товарными группами, которые имеют спрос, а также минимизации затрат.
В связи перед отделом управления персоналом были поставлены следующие цели:
1. Снизить сопротивления изменениям со стороны сотрудников;
2. Повысить производительность труда и эффективность деятельности сотрудников.
В связи с этим были проведены следующие мероприятия:
1. Сформирована команда для реализации основных целей реструктуризации;
2. Разработаны рекомендации для руководителей по снижению сопротивлений изменениям;
3. Проведен кадровый аудит;
4. Произведено высвобождение персонала;
5. Сформирована новую организационная структура;
6. Разработана программа обучения персонала;
7. Разработана и внедрена новая система оплаты труда;
9. Разработаны показатели эффективности деятельности сотрудников.