Таблица 6.2
Расчет финансовых показателей «кризисного поля»
| Объекты наблюдения «кризисного поля» | 2006 | 2007 | 2008 | Темпы 2006 | Темпы 2007 | Масштаб кризисных явлений |
| 1. Чистый денежный поток | 219309 | 262113 | 288435 | 119,52 | 110,04 | Снижение ликвидности денежного потока |
| 2. Рыночная стоимость организации | 468556 | 596580 | 790092 | 127,32 | 132,44 | Увеличение рыночной стоимости предприятия |
| 3. Структура капитала организации: — коэффициент автономии — финансовый леверидж | 0,35 1,86343 | 0,39 1,11368 | 0,45 1,81926 | 111,43 59,77 | 115,38 163,36 | Увеличение коэффициента автономии |
| 4. Состав финансовых обязательств организации по срочности погашения: — сумма краткосрочных финансовых обязательств — удельный вес краткосрочных финансовых обязательств в пассивах | 24478 0,0522 | 32309 0,054 | 68039 0,0861 | 131,99 103,45 | 210,59 159,44 | Повышение суммы и удельного веса краткосрочных финансовых обязательств |
| 5. Состав активов организации: — коэффициент абсолютной ликвидности — коэффициент текущей ликвидности | 0,10 1,3 | 0,12 1,4 | 0,24 1,9 | 120,00 107,69 | 200,00 135,71 | Увеличение коэффициента абсолютной платежеспособности |
| 6. Состав текущих затрат организации: — коэффициент операционного левериджа — уровень переменных затрат в себестоимости продукции | 0,96 0,65 | 0,83 0,68 | 1,04 0,64 | 86,46 104,62 | 125,30 94,12 | Не наблюдается тенденция к росту уровня переменных затрат |
При этом коэффициент операционного левереджа — это показатель, оценивающий, во сколько раз темпы изменения прибыли от продаж превышают темпы изменения выручки от продаж.
Таким образом, динамика большинства показателей свидетельствует о том, что в финансовой деятельности кризисных явлений в организации не наблюдается.
Однако предприятие может повысить эффективность своей деятельности за счет других факторов, так как предыдущий анализ выявил проблемы в кадровой политике ООО «Меркурий».
7. Предложения по технологиям антикризисного управления персоналом в ООО «Меркурий»
В последнее время на предприятиях Республики Марий Эл больше внимания стало уделяться организации системы и процесса управления, мотивации персонала. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы работы с кадрами.
Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система мотивации кадров предприятия часто носит формальный характер, изменяется без предварительного анализа потребностей работников, без учета их желаний и требований.
В ООО «Меркурий» ведется активная работа с персоналом. Его численность за три года увеличилась на 20 человек. Изменения в численности происходят больше за счет приема работников, чем их выбытия. Однако молодежь неохотно идет работать на предприятие, особенно по такой специальности, как продавец: текучесть кадров среди нее высокая. Это можно объяснить разными причинами, в основном это недостаточно высокая заработная плата, низкий уровень социальных гарантий, незаинтересованность в сохранении кадрового состава со стороны руководства.
Как показало проведенное исследование, лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за низкой заработной платы.
Кроме того, анализ мотивационной политики в ООО «Меркурий» выявил следующее моменты:
- оплата труда сотрудников предприятия не зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника;
- мотивация нематериальными стимулами на предприятия развита недостаточно;
- престиж работы на предприятии невысок, отсутствует сильная организационная культура;
- для сотрудников не ведется планирование карьеры;
- хотя имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.
Улучшить ситуацию с текучестью кадров на ООО «Меркурий» поможет эффективная система подбора и мотивации кадров. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Для снижения текучести кадров в ООО «Меркурий» могут быть рассмотрены соответствующие предложения, например:
- совершенствовать условия оплаты труда;
- улучшать социальную сферу (предоставлять жилье, устраивать места для отдыха, организация питания на рабочих местах);
- увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения возможных компромиссов;
- проводить в магазинах еженедельно кадровый день, воспитательные часы, курсы повышения квалификации, эффективности продаж.
Также руководству следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, организацию питания на рабочих местах, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др.
Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система долгосрочного инвестирования в качество рабочей силы. Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на предприятии должна уступить место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности.
Так, система материального стимулирования на ООО «Меркурий» может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки для начисления заработной платы в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии. Это поможет закреплять кадры на предприятии.
Задача персонала ООО «Меркурий» — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно может состоять из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.
Однако часть работников не заинтересована в получении дополнительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стороны значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает, и мотивация к труду через влияние одних членов коллектива на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих детей, сорокалетний возраст — это рубеж, за которым падает восприимчивость к инновациям и динамичным требованиям окружающей среды. В этой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание премии» в зависимости от результатов работы. Они требуют стабильного дохода из месяца в месяц и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии.