Недостатками организационной структуры являются:
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между отделами ТЧУП «Сантика», в частности между отделом системной интеграции и отделами программирования и отделом пуска и наладки;
- чрезвычайно развитая система взаимодействия по вертикали, что приводит к централизации управления и ее концентрации на уровне директора ТЧУП «Сантика», когда руководители отделом лишены возможности быстро реагировать на изменения и оперативно решать вопросы текущей деятельности;
- дублирование функций и полномочий директора и отделов системной интеграции, отдела комплектования и снабжения. Например, вопросами снабжения практически по всем направлениям занимаются одновременно директор, отдел комплектования и снабжения, а также отдел системной интеграции.
Направления совершенствования организационной структуры управления предприятия ТЧУП «Сантика»
Причиной необходимости разработки нового проекта предприятия являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения эффективности труда, расширения всё сужающихся рынков, привлечение новых финансовых ресурсов. И причина неудовлетворительной деятельности ТЧУП «Сантика» заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.
На предприятии сложилась типичная линейно-функциональная структура управления, которая была сформирована еще в период создания организации и существует в настоящее время. На наш взгляд, наиболее приемлемым явился бы переход к матричной организационной структуре.
Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья ТЧУП «Сантика».
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: маркетинг, разработка, реализация, работа с клиентами, снабжение, информация и т.д.
В рамках программно - целевой структуры (до горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом директор освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
При матричной структуре управления менеджер программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Создание матричной организационной структуры управления считается наиболее целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых направлений в сжатые сроки, внедрения новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Именно такая ситуация сложилась в настоящее время на ТЧУП «Сантика».
Изменения в организационную структуру предприятия вносятся посредством формирования, упразднения, слияния и разделения структурных звеньев (должностей), переподчинения их, изменения функций структурных подразделений (должностных лиц), формирования регламентов и процедур для процессов управления. Практически данные изменения реализуются через подготовку новых Положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, стандартов предприятия в области реализации управленческих процессов и контроль за практическим внедрением положений перечисленных документов. Не менее важное значение имеют мероприятия, регламентирующие информационный обмен на предприятии, в частности систему управленческого учета, внутренний документооборот. Такие регламентации, как правило, также закрепляются во внутренних стандартах фирмы.
Изменение организационной структуры - процесс зачастую сложный и небезболезненный. Непременным условием его осуществления выступает воля и прямое участие руководителя предприятия.
При создании системы управления многое зависит соответственно от понимания различия между линейным и функциональным авторитетом, а также между функциональным авторитетом (полномочиями) и работой персонала.
Линейные полномочия передаются от главного исполнителя вниз через все ступени управления, вплоть до самого низшего звена оперативной работы или старшего агента - супервайзера, т. е. до всех тех, кто руководит подчиненными. Функциональные полномочия более деликатны и мало доступны для широкого понимания и использования. И все же использование данного подхода может иметь огромную ценность для фирмы. А так как в настоящее время ТЧУП «Сантика» расширяется, становится более сложной и более подверженной воздействию на быстрые изменения, то полезность таких полномочий увеличивается.
Линейные исполнители усиливают функциональные полномочия, поддерживая их своим собственным авторитетом.
В процессе этой работы неизбежно должно меняться распределение функций. Положения по функциональным обязанностям сотрудников должны быть зафиксированы организационным положением. Первый результат в деле улучшения структуры связан даже не с выбором типа структуры управления, а просто с систематизацией, налаживанием дел и доведением структуры до логического завершения, когда она станет не механизмом, а живым организмом и будет адекватно реагировать на изменения окружающей среды и функционировать по принципу "обратной связи".
Выделим положительные черты перехода ТЧУП «Сантика» к новой организационной структуре управления. Основными достоинствами данной организационной структуры управления являются:
- ТЧУП «Сантика» сможет быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям среды;
- осуществляется рациональное использование сотрудников, за счет активизации различных видов трудовой деятельности;
- произойдет сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
- будет наблюдаться активизации творческой деятельности директора за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
- произойдет усиление контроля за отдельными заданиями проекта, что позволит повысить уровень качества предоставляемых продуктов и услуг.
- обеспечит более комплексное исследование рынка с учетом меняющейся внешней среды;
- позволит значительно повысить качество маркетинговой деятельности предприятия на рынке;
- приведет к снижению коммерческих расходов фирмы, что, безусловно, приведет к снижению себестоимости продукта и услуг.