Курс лекции по Теории организации (стр. 14 из 28)

Проектирование рабочих мест осуществляется технологами, специалистами по управлению персоналом. Определение перечня задач и функций для подразделений осуществляет руководство организации. Зачастую, формирование набора функций носит произвольный характер, и перечень реально выполняемых функций значительно отличается от тех, которые зафиксированы в специальных документах: положениях об отделе (службе) или должностных инструкциях. [59]

В классической теории описания формальных организационных структур принято выделять следующие основные характеристики: объем управления (количество работников непосредственно подчиненных менеджеру); иерархия (совокупность уровней; при вертикальной иерархии их может быть более пяти, при горизонтальной – меньше); централизация и децентрализация (степень концентрации возможностей официального принятия решений на определенном уровне); специализация (диапазон обязанностей, выполняемых работником); регламентация (четкое определение обязанностей работника); единоначалие (один начальник у подчиненного) и двойное подчинение (характерное для матричных структур).

Организационная теория и теория управления дают возможность познакомиться с основными типами организационно-управленческих структур, учесть их достоинства и ограничения в различных условиях и состояниях внешней и внутренней среды. В качестве инструмента изучения организационных структур используются схемы, получившие название органиграммы (организационные таблицы). В этих схемах представлены подразделения (прямоугольники) и связи между ними (коммуникации), позволяющие не только зафиксировать статику, но и организационную динамику.[60]

Однако, по мнению ряда специалистов (Дж. Гибсон, Г. Морган) для «структурного» рассмотрения организации характерны ограничения: оргструктура не отражает неформальные коммуникации; иерархия не означает значимости, так как все зависит от характера задач; схемы ограничивают спектр функций сотрудников и способствуют закреплению представления об организации как о машине. Структура современных организаций весьма гибка, динамична, неформальна. «Пока создается одна сеть связей, другие сети распадаются. Временные альянсы приходят на смену жестко зафиксированным структурам» (Г. Морган)[61].

Классификация организационно-управленческих структур.

Разновидности организационных структур во многом зависят от типа организации (механистический или органический).

Для механистического (бюрократического) типа организаций характерны следующие структуры: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная).

Для органического типа организаций характерны проектные и матричные структуры, сетевые.

В литературе по менеджменту и теории организации дается достаточно подробное описание этих структур[62]. Поэтому ограничимся их краткой характеристикой (см. таблицу 8.1).

Таблица 8.1. Виды организационно-управленческих структур.

Вид структуры	Принцип построения; основные характеристики	Достоинства	Недостатки	Схема
Линейная	Вертикальная иерархия	- единство распорядительства и согласованность заданий; - простота и четкость исполнения; - оперативность принятия решений; - согласованность действий сотрудников; - полная ответственность руководителя за результаты	- большая информационная перегрузка руководителя; - высокие требования к руководителю; - узкий круг задач (только оперативных); - плохая приспособленность к динамично меняющимся условиям; - невозможность применения специализированных профессиональных знаний
Линейно-штабная	Вертикальная иерархия. Группа специалистов обеспечивает информационно-консультативную и административную поддержку руководителю	- глубокая проработка стратегических решений; - некоторая разгрузка высших руководителей; - возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; - возможность перехода к органической структуре при функциональной самостоятельности	- недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. те, кто разрабатывает решение не участвуют в его выполнении; - тенденция к чрезмерной централизации управления, т.к. решения принимает один руководитель; - конфликтные отношения между штабными сотрудниками и линейными руководителями
Функцио- нальная	Полноправное распорядительство функциональных органов в пределах их компетенций, обязательное для исполнения всеми линейными структурами (к. XIX - нач. XX вв.)	- высокая компетентность специалистов; - возможность повышения квалификации в специализированных областях; - специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности; - возможность координационного управления; - формирование норм, ценностей и групповой сплоченности	-нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства; - длительная процедура принятия решений; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; - снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку указания идут от нескольких руководителей; - снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом
Линейнофункцио- нальная	Сочетание линейного и функционального принципов управления. Руководитель организации отвечает за результаты, которые обеспечивают функциональные руководители.	- улучшается координация деятельности и уменьшается дублирование в функциональных областях; - четкая система единоначалия один руководитель сосредота- чивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; - стимулирование профессиональной специализации работников, рост их квалификации	-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; - фрагментация стратегических планов; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; - замедленная реакция на изменения внешней среды; - низкий уровень инновационности
Вид структуры	Принцип построения; основные характеристики	Достоинства	Недостатки	Схема
Дивизиональная	Диверсификация деятельности организации (по продукту, клиентам, региону) с полной или частичной автономией (40-50 гг. ХХ в.)	- освобождение корпоративного руководства от оперативных функций; его концентрация на стратегии; - использование преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды; - организационная гибкость; - более тесная связь производства с потребителями	-из-за большого количества уровней управленческой вертикали возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления; - затруднено согласование интересов организации и дивизионов, возможны центробежные тенденции; - плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, снижение качества выполнения функциональных задач; - дублирование функций на разных уровнях и увеличение затрат на управление
Проектная	Работа по проектам временных автономных или полуавтономных групп (50-е гг. ХХ в.)	- высокая гибкость: - сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами; - меньшая бюрократизация, т.к. решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды; - как следствие - отсутствует сопротивление персонала; - обеспечение высококачественной межфункциональной координации; - междисциплинарный подход к инновационному решению нестандартных задач.	- очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта; - продолжительный период «настраивания» команды; - повышенная конфликтогенность; - дробление ресурсов между проектами; - сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; - усложнение процесса развития организации как единого целого; - дублирование существующих в организации функциональных служб; - возможные проблемы с трудоустройством после завершения проекта
Матричная	Двойная линия подчинения сотрудников - линейному руководителю и руководителю программы, проекта (60-70 гг. ХХ в.)	- достижение большой гибкости и скоординированности работ; - возможность в большей мере использовать профессиональные знания сотрудников; - усиление взаимосвязи между специалистами функциональных подразделений и руководителями программ; - возможность сконцентрировать внимание на выполнении конкретной программы	-чрезмерные накладные расходы т.к. структура сложна и дорога в эксплуатации; - сложность применения на практике т.к. требуется соответствующая подготовка работников и особая организационная культура; - снижение управляемости из-за двойного подчинения: отсутствует полноценный контроль по уровням управления; - возможность конфликтов между проект-менеджерами и руководителями функциональных отделов
Сетевая	Взаимозависимость, персонификация, дополнительность и согласование (добровольное взаимодействие автономных партнеров по объединению ключевых компетенций и технологий для удовлетворения потребности клиента) (80-е гг. ХХ в.)	- высокая степень гибкости и адаптивности к запросам клиентов; - открытость сети для новых предложений; - возможность в большей мере использовать профессиональные компетенции участников в глобальном масштабе; - возможность комбинирования элементов разных организационных структур управления -	- «хрупкость» сети из-за возможности свободного выхода из сети; - чрезмерное расширение сети и затруднения в оценке результатов деятельности; - излишняя зависимость участников стабильной сети от центральной фирмы; - необходимость поддержания своей компетентности и защиты своего вклада в динамической сети -

Помимо заявленных в таблице основных разновидностей имеются и другие виды организационных структур (бригадная, программно-целевая) и их сочетания в конкретной организации и в определенной внешней среде. В связи с этим при аудите, диагностике и проектировании оргструктур необходимо иметь представление об общих правилах их формирования[63].