Курс лекции по Теории организации (стр. 13 из 28)

- ответственность (Я - единоличное решение; ! - персональная ответственность при коллегиальном решении; Р- участие в коллегиальном решении);

- содержание деятельности по реализации решения задачи (П – планирование; О – организация; К – контроль; Х – координация работ; А – активизация);

- деятельность исполнителя по подготовке и техническому обеспечению работ (С – согласование; Т – исполнительство; +/- – расчет операций; – в работе не участвует).

Фрагмент матрицы РАЗУ

Должностные лица и структурные подразделения
Функции	Коэффициент трудоемкости	Директор	Зам. директ.	Отдел маркет.	Отдел НИОКР	Бухг.	Нач. произв.	…	Отдел снабж.
Разработка перспективного плана	!	Р	Р	Р	Р	Р	П
Обеспечение работ мат.-тех. ресурсами	-	Я О	П	-	К	РС	РТ
Загруженность должностных лиц и структурных подразделений

Как средство изучения возможных комбинаций вариантов организационных решений, необходимых для осуществления отдельных функций управления используется морфологический анализ. Сложная задача (работа) разбивается на процедуры, операции, которые затем решаются по отдельности. Инструментом такого анализа выступает матрица, в строчках которой фиксируются функции, а в столбиках – способы (варианты) реализации функций.

На вооружение специалистов по организационному проектированию и развитию в настоящее время имеются инструменты моделирования организационных функций с помощью разнообразного программного обеспечения. Методология структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique - SADT- моделирование), оснащенная «языком» – методами и средствами компьютерной поддержки IDEF (Integrated computer-aided manufacturing DEFinition) – позволяет выявить состав функций (основные, обеспечения, обслуживания), осуществить их агрегирование и построить диаграммы взаимосвязей и взаимозависимостей функций. Такая функционально-структурная модель организации является эффективным инструментом для решения следующих практических задач менеджмента:

- разработка организационной структуры фирмы с четким распределением функций между структурными единицами, исключающим дублирование одних и тех же функций различными исполнителями и "зависание" других функций, которые не имеют конкретного исполнителя;

- построение детального дерева функций организации для проведения функционально-стоимостного анализа с целью оптимизации затрат на функционирование компании;

- проектирование системы внешнего и внутреннего документооборота фирмы;

- разработка взаимоувязанной и непротиворечивой внутрифирменной нормативной базы (положения, порядки, инструкции и т. д.);

- оптимизация бизнес-процессов по различным критериям и т. д.

С начала 90-х годов большую популярность приобрел метод BPR (Business Process Reengineering; РБП – реинжиниринг бизнес-процессов). В основе реинжиниринга бизнес-процессов – понимание организации как совокупности действий, логически взаимосвязанных и ориентированных на удовлетворение потребности клиента. Разработка и реализация идеальных моделей структурированной деятельности, осуществляемые по определенным технологиям, может привести к существенному росту эффективности организации (в десятки раз).[57]

По мнению специалистов последствия реинжиниринга бизнес-процессов уместно рассматривать в контексте четырех основных аспектов: [58]

1) переход от функциональных подразделений к командам процессов: РБП объединяет людей в группы, которые выполняют совместно законченную часть работы - процесс;

2) работа исполнителя модифицируется от простой к многоплановой. Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий;

3) оценка эффективности и оплата труда перерождаются от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда; оплата производится не за отработанные часы, а в соответствии с полученными результатами;

4) функции менеджеров перестают быть контролирующими и становятся консультационными; их административные функции трансформируются от секретарских к лидирующим.

В настоящее время существует множество подходов или описаний бизнес-процессов с использованием соответствующего программного инструментария: CASE-технологии, ARIS-методология, IDEF 0. Как и всякий метод реинжиниринг бизнес-процессов имеет ограничения, связанные, прежде всего, с социальными аспектами организационной деятельности.

Тема 9. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Определение и общая характеристика организационной структуры

Организационно-управленческая структура

Классификация организационно-управленческих структур

Организационные структуры механического типа (линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные)

Структуры управления органического типа (проектные, матричные, сетевые)

Определение и общая характеристика организационной структуры.

Понятие «структура» отражает внутреннее строение системы. Организационная структура – это совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность системы, взаимодействие, соподчиненность ее элементов. В качестве элементов могут выступать виды работ, рабочие места, подразделения, объединения подразделений, уровни организационной иерархии. Характер связей между элементами определяется на основе формальных норм и правил, отношений власти и подчинения, ролевыми позициями сотрудников организации. Хотя организационные структуры разрабатываются специалистами и утверждаются руководителями, после утверждения они устанавливают нормы взаимоотношений, которым вынуждены подчиняться создатели.

Организационная структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему можно осуществлять организационную деятельность.

Признаками эффективной структуры являются:

- соответствие стратегическим целям организации;

- соответствие среде функционирования организации;

- отсутствие противоречий между элементами;

- обеспечение согласования требований организации к индивидуальным запросам сотрудников;

- помощь в осуществлении властных функций (разработке и реализации решений, коммуникации).

Понятие «организационная структура» является родовым по отношению к различным типам структур: структуре взаимодействия организации с внешней средой (микро- и макросредой), производственно-технологической, экономической, социально-психологической (нормативной и фактической), функциональной, процессной, формальной, неформальной и др. В этой лекции в основном будет рассмотрена организационно-управленческая структура или организационная структура управления.

Организационно-управленческая структура.

В основе формирования организационной структуры – функции, которые необходимо осуществить для достижения целей организации. Каждая функция является определенной работой (системой профессионально-важных задач), которую необходимо выполнить. Разделение труда позволяет разбить задачи на трудовые операции, осуществить специализацию по выполнению частных заданий. Наименьшей организационной единицей является «рабочее место» или «штатная единица». «Место» определяет круг обязанностей (частную функцию) для одного работника. Одной из организационных задач является образование мест и их заполнение соответствующим персоналом. Для этого необходимо описать частные задачи (функции), которые будут выполняться на этом месте, а также определить требования к потенциальному кандидату для занятия данного места. Помимо исполнительских функций производственного характера некоторые рабочие места выполняют функции руководства и управления (планирования, организовывания, контроля). Такие рабочие места называются инстанциями. Совокупность рабочих мест, включающая в себя специфическое рабочее место – инстанцию называется подразделением. Те подразделения, которые ставят задачи, распределяют ресурсы и контролируют другие подразделения, относятся к административным структурам и занимают вышестоящий уровень.

Необходимость достижения организационных целей требует взаимодействия и обмена материалами, промежуточными продуктами, финансами, информацией. Помимо этих коммуникаций между сотрудниками подразделений разного уровня устанавливаются властно-распорядительные отношения, делегирование прав и обязанностей. Так, в самом общем виде, формируется организационно-управленческая структура организации или департаментализация. Под департаментализацией понимается процесс организационного обособления и структурирования, при котором группируются схожие работы и их исполнители.