Диверсификация производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.
В России, как и в случае с другими способами системного развития в экономике, проблематика диверсификации имеет свою специфику. Первейшей особенностью российских рынков, интересной в данном контексте, является их кризисность. Упрощенно говоря, состояние подавляющего большинства российских предприятий реального сектора и значительного числа предприятий сферы услуг и коммуникаций по большинству показателей можно считать как минимум предбанкротным. Более того, на фоне того, что законодательство подвержено резким изменениям, права инвесторов защищаются все еще не очень эффективно, а также в силу прочих негативных явлений предприятие, берущее на себя кредитные обязательства, автоматически переходят в разряд "кризисных". Разрыв кредитных соглашений для большинства компаний не должен быть неожиданностью: у кредитора всегда найдется повод, да и причина предъявить претензии к должнику раньше срока, у должника всегда найдется причина откладывать срок исполнения обязательств, отказываться от этих обязательств вообще. Рынок вынужден делать на это скидку, чтобы поддерживать относительно нормальное существование. Возможны рецидивы. Все это имеет непосредственное, первейшее отношение к диверсификации.
В предприятии ООО "Альфека" не применялась ранее диверсификация. Руководство компании считает нецелесообразным в ближайшем будущем применять метод диверсификации.
Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия ООО "Альфека": Обеспечить определённый сегмент населения города Владивостока достойной кухней со всего мира, великолепным кофе и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего города.
Анализ внешней среды показал, насколько рассматриваемая отрасль привлекательна. Балльная оценка привлекательности составила 7,9 из 10.
Анализ внутренней среды показал сильные и слабые стороны компании. В результате проведённого анализа, с учётом анализа относительной конкурентной позиции (8,55 из 10) была выбрана базовая стратегия предприятия, а именно стратегия фокусирования на дифференциации.
На основе ситуационного подхода для ООО "Альфека" выбрана стратегия ограниченного роста, т.к данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.
В результате выбор стратегии на основе аналитического (матричного) подхода было получено несколько стратегических альтернатив:
Стратегические рекомендации ООО "Альфека" по позиции в модели GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.
Подход на основе матриц BCG и GE / McKinsey показал, что обе матрицы говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии
Матрица Hofer / Schendel подтвердила, что Формат-кафе подходит стратегия роста.
Матрица Shell / DPM: позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ" Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.
Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle)). ООО "Альфека" в дальнейшем рекомендуется совершить следующие действия: обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация, снижение цен.
В результате аналитического подхода мы получили несколько стратегических альтернатив. Предприятию общественного питания ООО "Альфека" рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001. - 347 с.
2. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Владивосток: Издательство ДВГУ, 1997. - 90 с.
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Инфра-м, 2005. - 98 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 1998. - 241 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998. - 376 с.
6. Гольдштейн Г. Я Стратегический менеджмент Учебное пособие, Изд.2-е, доп. / Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 58 с.
7. Кобец Е.А. "Планирование на предприятии" Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 123 с.
8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 1998. - 235 с.
9. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. // Управление компанией. - 2006. - № 2. - 37 с.
10. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. Альпина Бизнес Букс, 2007. - 398 с.
11. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М: "Банки и биржи", "ЮНИТИ", 1998. - 120 с.
12. www. aup. ru
13. www. vlc. ru
14. www. primstat. ru
Таблица 2.1 Основные показатели уровня жизни населения
| 2002 | 2004 | 2006 | 2007 | |
| Величина прожиточного минимума 1) в среднем на душу населения | 2454 | 3156 | 4359 | 4929 |
| Соотношение с величиной прожиточного минимума 2),% | ||||
| Среднедушевых денежных доходов | 127 | 1,7р | 2,1р | 2,2р |
| Среднемесячной номинальной начисленной заработной платы | 172 | 2,1р | 2,3р | 2,5р |
| Среднего размера назначаемых месячных пенсий | 79,4 | 80,1 | 81,7 | 81,7 |
| Численность населения с денежным доходом ниже величины прожиточного минимума | ||||
| Тыс. Человек | 978 | 625 | 465 3) | 439 3) |
| В процентах от общей численности населения | 46,9 | 30,5 | 23 3) | 21,9 3) |
| Дефицит денежного дохода малоимущего населения: | ||||
| Млн. руб. | 831 | 616 | 615 | 664 |
| В процентах от общего объема денежных доходов населения | 12,8 | 5,6 | 3,4 | 3,1 |
| Коэффициент фондов (коэффициент дифференциации доходов), раз | 9,4 | 10,3 | 11,5 | 12,2 |
1) Оценка годовой величины прожиточного минимума сделана на основе установленных губернатором Приморского края квартальных данных. Величина прожиточного минимума определяется ежеквартально по основным социально-демографическим группам населения и устанавливается администрацией Приморского края. Данные могут быть представлены по субъектам Российской Федерации с 2000 года, по Приморскому краю в динамике с 1993 года.
2) Соответствующей социально-демографической группы населения.
3) Возможна корректировка при уточнении показателей доходов населения.
Таблица 4.1 Миграционная статистика
| 2005 | 2006 | 2007 | |
| Число прибывших в Приморский край, тыс. человек | 24,8 | 26,4 | 27,5 |
| Число выбывших за пределы Приморского края, тыс. человек | 29,4 | 30,9 | 30,9 |
Таблица 4.2 Численность населения Приморского края по основным возрастным группам (на конец года; человек).
| Население в возрасте | |||
| Моложе трудоспособного | Трудоспособном (мужчины 16-59 лет; женщины 16-54 лет) | Старше трудоспособного | |
| 1995 | 520549 | 1379321 | 341923 |
| 2000 | 407691 | 1351663 | 361113 |
| 2005 | 325692 | 1319089 | 374748 |
| 2006 | 314877 | 1308770 | 382270 |
| 2007 | 309802 | 1293942 | 392084 |
Табл.6. Влияние факторов на отрасль.
| Движущие силы | Степень важности для отрасли | Степень влияния на организацию | Положительная \ отрицательная направленность влияния | Степень важности |
| 1. Изменения темпов роста отрасли. | 3 | 3 | + | +9 |
| 2. Изменение в составе покупателей и способов использования продукта | 2 | 1 | + | +2 |
| 3. Инновации в продуктах. | 2 | 2 | + | +4 |
| 4. Технологические инновации | 4 | 5 | + | +20 |
| 5. Маркетинговые инновации. | 2 | 4 | + | +8 |
| 6. Вход или выход крупных фирм ив отрасли. | 2 | 2 | + | +4 |
| 7. Распространение технологических ноу-хау | 4 | 5 | + | +20 |
| 8. Изменения в стоимости и эффективности | 4 | 4 | - | -16 |
| 9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных | 1 | 1 | + | +1 |
| 10. Влияние законодательных изменений | 3 | 3 | 9 | |
| 11. Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни | 2 | 3 | + | +6 |
| 12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе | 3 | 3 | + | +9 |
Таблица 7 Балльные оценки по конкурентным силам.