-важно показать, что теряли сотрудники в прежней ситуации и что, соответ-ственно, они могут выиграть после внедрения инноваций;
- нужно быть готовым к тому, что в группе будут активные сторонники, ак-тивные и пассивные (тихий саботаж) противники инновации, а также равно-душные к ней люди. Поэтому стоит заранее подумать, как нейтрализовать противников, и построить беседу и взаимодействие таким образом, чтобы продемонстрировать группе активную поддержку сторонников инноваций.
- стоит заранее спрогнозировать сопротивление со стороны группы в це-лом или ее отдельных участников и противопоставить ему возможные выго-ды от внедрения инновации;
- люди гораздо лучше воспринимают то, в создании чего они сами принима-ли активное участие, поэтому стоит на каком-то этапе построить ситуацию таким образом, чтобы вовлечь людей в разработку, доработку или обкатку инновации;
- при построении ситуации нужно учитывать такую закономерность, как «эффект края». Эта закономерность состоит в том, что люди значительно лучше запоминают конец беседы, встречи, на втором месте по уровню запо-минаемости – начало, середина запоминается хуже всего. Особое внимание следует уделить позитивному итогу и алгоритму дальнейших действий по внедрению инновации. Начало же должно содержать основные выгоды, ко-торые люди смогут получить при внедрении изменений.
Центры влияния, социометрические «звезды», закономерности взаимного притяжения и отталкивания.
Одним из важнейших факторов, оказывающих воздействие на группы и возможность управлять групповой динамикой, является расстановка сил в группе. В каждой группе выделяются люди, имеющие особое влияние на остальных, иногда их называют социометрическими «звездами». Именно на убеждения и мотивацию таких людей необходимо обращать особое внима-ние: ведь они могут оказать на остальных особенно сильное влияние. В ряде случаев с такими «звездами» стоит провести отдельную работу, чтобы по-учить их поддержку при внедрении изменений или мотивации группы или нейтрализовать их возможное негативное влияние. Стоит учесть и тот факт, что демотивация или, наоборот, высокая степень мотивированности таких людей может оказывать довольно сильное воздействие на всю группу в це-лом.
Конформизм. Склонность соглашаться с чужим мнением, особенно с мне-нием группы, является отличительной чертой многих людей, но в большей степени свойственна тем, кто сильно ориентирован на коллектив, атмосферу, взаимоотношения, а также людям, тяготеющим к внешней референции. Надо сказать, что в условиях динамичной организации, ориентированной на раз-витие и значимый индивидуальный вклад каждого сотрудника, конформ-ность может приводить к очень негативным последствиям. Это и невозмож-ность развития, потому что отсутствует разнообразие вариаций и альтерна-тив, и единообразие мыслей и мнений и риск авторитаризма в принятии ре-шений. В конечном счете принимается не лучшее решение, а то которое было высказано первым или предложено человеком, пользующимся влиянием в группе. Именно поэтому необходимо пресекать тенденции к конформизму, обращая при этом особое внимание на тех людей, которые конформны в силу своих психологических особенностей.
Сдвиг риска. Существует интересная закономерность, которую следует учитывать при управлении групповой динамикой и принятии групповых решений. Суть данного явления в том, что при групповом обсуждении и принятии решений вольно или невольно размывается зона ответственности и люди склонны передоверять ее друг другу. В результате групповые решения почти всегда более рискованны, нежели решения индивидуальные.
Легенды, мифы и мотивация. Были проведены научные исследования, позволившие установить взаимосвязь между менталитетом, особенностями жизненных установок представителей той или иной нации и ее фольклором (мифами, легендами, сказками). Из мифов и легенд также сразу видно, каким качествам тот или иной народ придавал особое значение. Во многих русских сказках присутствует мысль о том, что все в жизни – дело случая: поймал щуку, удачно выпустил стрелу, которую поймала лягушка. Главное - доброта и немного удачи.
Если процесс создания фольклора в большинстве случаев был хаотичен и никем не управляем, если он скорее отражал существующий менталитет и содействовал формированию такого же менталитета у последующих поколений, то в ситуации управления организацией мы вполне можем при помощи определенных мифологем целенаправленно воздействовать на сотрудников – как давно работающих, так и новичков. Мифологию надо формировать, поддерживать и всячески способствовать ее распространению среди членов организации. Говоря о мифологии, имеется в виду не ложь или выдуманные, нежизненные истории. Стоит пользоваться тем, что было в реальности. Из реальности имеет смысл выбирать истории, которые, с одной стороны, являются довольно яркими, запоминающимися и производящими впечатление, а с другой – отражают ту систему ценностей и моделей поведения, которые мы стремимся культивировать, поощрять и развивать в организации. Например, можно и нужно рассказывать новичкам истории успеха отдельных сотрудников и компании в целом, истории о том, как удалось найти выход из той или иной ситуации, на первый взгляд казавшейся безысходной. Это могут быть истории о взаимоотношениях как внутри организации, так и с внешними партнерами, клиентами и т.д.
Во многих компаниях существует целая система специальных мотивационных мерроприятий разного уровня сложности и разной силы воздействия.
Существует множество теорий мотивации и менеджмента, все они очень интересны, и их знание полезно для общего развития. Многие руководители, посетившие семинары по управлению и получившие массу теоретической информации, были разочарованы их низкой практической отдачей. Почему это происходит? Все дело в том, что управление персоналом включает два основных момента – с одной стороны, это знания и теория, которые позволяют выстроить стратегию работы с персоналом и стратегию формирования человеческого ресурса компании. С другой – практика управленческого общения, которая является тактикой, позволяющей эффективно воплотить в жизнь все эти стратегии.
Именно искусство управленческого общения позволяет нам мотивировать, убеждать наших сотрудников, доносить до них грамотные, правильные цели и тезисы [3].
3. Пути формирования корпоративной культуры.
Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают моти-вацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприят-ный климат для работы.
К базовым элементам корпоративной культуры относятся:
- Миссия компании (общая философия и политика).
-Базовые цели (стратегия компании).
-Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).
-Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).
В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих рос-сийских компаниях миссия как таковая только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления развития компании сотрудникам становятся очевидными пове-дение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть, пони-мали не до конца.
Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы. Например, открытость бухгалтерской отчетности. Во многих компаниях нарушение кодекса рас-сматривается, как серьезный дисциплинарный проступок, который может повлечь за собой различные санкции вплоть до увольнения.
Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны .
Каковы пути формирования корпоративной культуры? Так же как и напри-мер, национальная культура, она формируется независимо от нашего учас-тия. Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому са-мое важное, что должен сделать менеджер, желающий создать корпоратив-ную культуру, - это сформулировать для себя основные ценности организа-ции.
Если отвлечься от того, что корпоративная культура возникает и сущест-вует и без целенаправленной деятельности по ее формированию, можно за-дать вопрос: зачем она нужна и нужна ли она вообще?
Интересно, что компании с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR(человеческих ресурсов).
Анализируя модели поведения, принятые в организации, а также основные ценности, мотиваторы и личностные особенности сотрудников, можно соз-дать достаточно точное представление о существующей корпоративной куль-туре, а также сравнить ее с официально декларируемой. Для этого помимо наблюдения используются также специальные опросники и другие инстру-менты.
Корпоративная культура часто определяется сферой деятельности и бизне-сом компании. В финансовой сфере она традиционно более определенна, строга. В финансовых компаниях регламентируется все, вплоть до цвета одежды, уместности макияжа и аксессуаров.
Важно соотнести корпоративную культуру с данным видом бизнеса и кон-кретным сегментом рынка. Главное, чего нельзя делать, - это пускать все на самотек. Потому что корпоративная культура может быть как положитель-ной, так и отрицательной. Если в компании принято «тыкать», работать по принципу «я начальник – ты дурак.», устраивать авралы и постоянно перера-батывать – это тоже корпоративная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления потребуется значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная корпоративная культура. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить его со-циометрическую позицию. Если причиной этому традиции, их надо медлен-но, менять, постепенно вводя новые.