Мотивация и корпоративная культура компании 2 (стр. 3 из 5)

Идеальная организация та, в которой совпадают организационная и кор-поративная культура.

Однако в реальности организационная и корпоративная культура никогда полностью не совпадают, но будут ли различия между ними больше или меньше, зависит от менеджмента организации.

В организациях с устоявшейся корпоративной культурой она становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мотивирующее воздействие на персонал в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу.

Задачей менеджмента является всемерное поддержание корпоративной культуры, формирование условий для ее укрепления и развития в органи-зации, что во многом обусловлено действующей в ней системой мотивации труда.

Что относится к основным мотивирующим факторам корпоративной культуры? Они наблюдаются в организации, в которой:

- принадлежность к сильной культуре рождает гордость за свою органи-зацию;

- популярность, репутация и авторитет компании воспринимаются как личные;

- сплоченность коллектива помогает успешно трудиться;

- миссия компании помогает осмыслить личные цели трудовой деятельности;

- в сопоставлении с корпоративными ценностями осознаются и анализируют-ся личностные ценности работника;

- приобретаются навыки общения и коммуникации;

- гарантируется безопасность трудовой деятельности;

- реализуются мотивы творческой инновационной деятельности;

- осуществляется профессиональный и карьерный рост.

Мотивация традиционно считается одной из важнейших функций управле-ния. Необходимо обосновать ее место и значение в системе корпоративной культуры.

Мотивация в функциональном значении - это функция менеджмента, осу-ществляемая посредством использования различных стимулов, с тем чтобы направить трудовой потенциал персонала на реализацию целей компании.

Характер мотивационного управленческого труда всегда уникален и отра-жает как специфику внешней среды, так и социокультурные особенности конкретной компании. Таким образом, в каждой фирме формируется своя, единственная в своем роде корпоративная система мотивации. Корпоративная культура формирует и корпоративную систему мотивации в организации.

Корпоративная система мотивации - это совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, создаваемая в компании для реализации ее стратегических целей, которые, в свою очередь, формулируются с учетом факторов внутренней и внешней среды данной компании.

На корпоративную систему мотивации могут влиять как мотивационные управленческие воздействия, так и субъективные факторы, в которых нахо-дит отражение индивидуальный стиль руководства топ-менеджеров, их стратегическое отношение к персоналу (как к издержкам или как к специфи-ческому и крайне важному ресурсу). К субъективным факторам можно от-нести и степень развития у руководителей особого умения - умения моти-вировать персонал.

Исходным пунктом разработки корпоративной системы мотивации является определение стратегии развития организации. Соответственно, необходимо связать стратегию и тактику мотивации персонала со стратегией фирмы. Следующим этапом разработки корпоративной системы мотивации является формирование кадровой стратегии организации, включающей в том числе и мотивационный менеджмент.

Следующим важным этапом разработки корпоративной системы мотивации является создание корпоративной культуры.

Формирование общих целей, ценностей и норм приводит к тому, что раз-личные работники начинают воспринимать внешние стимулы более менее одинаково. Благодаря этому легче прогнозировать, какой эффект будет полу-чен от использования конкретных стимулов. Кроме того, причастность к общим ценностям становится самостоятельным стимулом, формируя опреде-ленный мотив. Можно сказать, что основная цель корпоративной культуры - сделать так, чтобы работники вели себя в соответствии с интересами компа-нии.

И последний шаг - это формирование корпоративной системы мотивации на основе корпоративной культуры. Признание и принятие работником кор-поративных норм поведения формирует механизм самоконтроля поведения, гораздо более эффективный, чем внешние проверки и наказания. Принципы, нормы и ценности корпоративной культуры могут эффективно мотивировать персонал только при условии их реализации, ориентации на них всей систе-мы управленческих воздействий. В ином случае работники считают ценности корпоративной культуры декларацией и, соответственно, перестают доверять компании. Нельзя провозглашать принципы, следовать которым на практике в настоящий момент невозможно, - это крайне негативно скажется на моти-вации персонала [4].

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привле-чения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет пот-ребности первого уровня ( условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом – положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации, и здесь на первый план выходит корпоративная культура [3 ].

Устраиваясь на работу в ту или иную организацию, будущие сотрудники обращают внимание на множество факторов. Вот основные критерии, кото-рые используют кандидаты при выборе работодателя: заработная плата, социальный пакет (оплата больничных, отпусков, проезда и мобильных телефонов, страховка и т.д.), перспективы карьерного роста, возможность обучения за счет компании, удаленность места работы от места проживания, возможность получения льгот от компании (например, скидки на продукцию компании), и конечно же коллектив. Исследования показывают, что деньги на самом деле не являются главным мотивирующим фактором, даже бонусы и премии не заставляют людей работать лучше. Материальные стимулы работают в основном на привлечение сотрудников, т.е. зарплата главным образом влияет на принятие решения кандидатом о выборе работодателя, а также может служить инструментом удержания сотрудников. Но ресурсы любой компании не безграничны, работодатели не могут позволить повы--шать зарплату сотрудникам каждые два-три месяца (а это именно тот проме-жуток времени, в который люди работают наиболее воодушевленно после повышения зарплаты). И возникает острая необходимость в использовании именно нематериальных (моральных) методов стимулирования.

Важнейшим элементом нематериального стимулирования является корпо-ративная культура организации, она позволяет руководить с помощью корпо-ративных норм и ценностей, а не путем прямого воздействия на подчинен-ного. В этом случае вы как будто говорите: «Есть правила, система, против которой мы, сотрудники, ничего не можем сделать, мы все подчиняемся этой системе. Ты не выполнил задание, система реагирует на это отрицательно; ты выполнил задание отлично, система реагирует положительно». И никакого субъективизма, но для этого нужны четкие правила, критерии, нормы, стан-дарты, регулирующие деятельность каждого структурного подразделения, каждого сотрудника организации [5].

Роли и мотивации. Во многих случаях можно существенно повлиять на мо-тивацию человека и коллектива в целом за счет правильного распределения ролей в команде. самое главное – роль должна соответствовать возможнос-тям и ожиданиям сотрудника. если человек по своему характеру генератор идей, а мы все время навязываем ему роль помошника или администратора, то вполне естественно возникновение у него демотивации. Или же, наоборот, человек мотивирован и способен играть роль помощника, а мы даем ему роль более сложную и значимую без проведения специальной подготовительной работы. В этом случае также ничего не получается: сотрудник разочарован и теряет веру в себя.

Динамика ролей и мотивация также связаны между собой. Для большин-ства людей (а мы говорим о «золотом фонде» компании, о людях с хорошим интеллектуальным уровнем и потенциалом) стагнация и полное отсутствие разнообразия сами по себе являются демотивирующими факторами. Смена ролей, периодическое ( но специально подготовленное) переключение с од-ной роли на другую позволяет, с одной стороны, дополнительно мотивиро-вать сотрудников, а с другой – более полно раскрыть их потенциал.

Внедрение изменений. Это один из значимых аспектов мотивации/ демотива-ции и управления групповой динамикой. Дело в том, что значительное число людей (по разным данным, от 15 до 30%), особенно находясь в рамках групп-повых взаимодействий, достаточно скептически воспринимают нововведе-ния, а примерно половина конформны в отношении изменений, т.е. дейст-вуют и принимают решения, основываясь на мнении большинства. В связи с этим для того, чтобы в процессе внедрения изменений сохранить и поддер-жать мотивацию людей, необходимо придерживаться определенной схемы действий и соблюдать некоторые правила.

Во-первых, следует помнить о временной разнице и различиях в этапах про-цесса у тех, кто решил внести изменения, и тех, кто дожжен их принять. Вот как, примерно, строятся временная шкала и этапы принятия решений у того, кто предлагает инновации: вначале появляется некий побудитель, который и приводит к мысли о том, что необходимо что-то менять. Следующий этап – размышление и выработка решения или альтернативных решений. Затем следует более или менее подробный анализ этих решений и выбор опти-мального решения, которое очень часто подвергается некоторой коррекции и доработке. И только после этого информация становится окончательной и ее доносят до группы. Естественно, что чаще всего ее доносят в готовом виде, что не дает возможности, с одной стороны, сразу воспринять новую идею, а с другой понять ее логику. Исходя из этого и из того факта, что люди с удо-вольтвием внедряют то, что сами придумали, можно выделить несколько важных закономерностей внедрения изменений:

- при внедрении изменений следует растянуть временную шкалу и показать людям всю логику самой идеи и ее выбора;