Организация отбора, обучения и аттестации персонала для работы в ПЦГ возлагается:
- в целом по ОАО «КАМАЗ» - на Департамент персонала;
- в дочерних обществах ОАО «КАМАЗ» - на кадровые службы этих обществ.
Механизм создания ПЦГ формируются:
- на уровне ОАО «КАМАЗ» - по решению генерального директора. Инициаторами создания ПЦГ могут выступать заместители генерального директора ОАО «КАМАЗ», руководители структурных подразделений, директора проектов ОАО «КАМАЗ», Межфункциональный экспертный совет, Антикризисный комитет;
- на уровне дочерних обществ ОАО «КАМАЗ» - по решению их руководителей.
Количественный состав ПЦГ, как правило, от 3 до 12 человек в зависимости от объемов, сложности работы и функциональных производственных связей, которые необходимо будет учесть при решении поставленной перед группой задачи.
При формировании ПЦГ рекомендуется принять во внимание, что для решения многих производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по возрасту, полу, производственному опыту. Это позволяет рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив и выработать более качественные решения.
Форму представления результатов и порядок приема работы от ПЦГ определяет руководитель, создавший группу:
- в виде проекта изменений в той или иной области производственной деятельности ОАО «КАМАЗ» с расчетом затрат на внедрение и ожидаемой экономической эффективности;
- в виде акта внедрения с подтвержденной экономической эффективностью;
- в виде аналитической записки;
- в виде доклада на совещании у руководства с оформлением соответствующего протокола;
- в виде защиты на специально созданной комиссии.
Руководство может установить и другие формы отчета о результатах работы ПЦГ и приемки итогов ее деятельности.
Участие в работе ПЦГ не является совместительством, а рассматривается как расширение объемов работы. В соответствии с этим руководство в установленном порядке может принять решение о доплате членам ПЦГ до 30% от их должностного оклада по основному месту работы на период деятельности программно-целевой группы.
По окончании работы ПЦГ, в зависимости от качества и полноты выполнения ею поставленной задачи, руководство может принять решение о выплате членам ПЦГ дополнительного вознаграждения.
Деятельность ПЦГ прекращается по решению руководителя предприятия, по решению руководителя структурного подразделения предприятия и оформляется приказом (распоряжением). Схему формирования программно-целевых групп в ОАО «КАМАЗ» и его дочерних обществах можно рассмотреть в Приложении №3 [64].
2.3. Особенности стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ»
Обучение и развитие персонала ОАО «Камский прессово-рамный завод» обеспечивает действующая на предприятии система непрерывной подготовки работников, которая нацелена на поддержку знаний и компетентности персонала и осуществляется по следующим приоритетным для предприятия направлениям:
- обучение системе менеджмента качества,
- обучение промышленной безопасности и охране труда,
- повышение квалификации и развитие персонала,
- профессиональное обучение рабочих.
В табл. 2.9. приведены данные по обучению и развитию персонала на Камском прессово-рамном заводе.
Из таблицы видно, что по сравнению с прошлым 2006 годом, повысилось количество обученного персонала.
Таблица 2.9.
Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала на ОАО «КамПРЗ» на 2006, 2007 гг.
| год | всего | РСиС | Рабочие | ||||||
| план года | факт на 01.07.06 | % | план | факт | % | план | факт | % | |
| 2006 | 12366 | 5510 | 45 | 1748 | 498 | 28 | 10618 | 5012 | 47 |
| 2007 | 12560 | - | - | 1510 | - | - | 11050 | - | - |
Для совершенствования действующей на предприятии системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров рещаются следующие задачи:
1. С целью удовлетворения потребности в персонале развивается внутренний рынок специалистов за счет обеспечения связи обучения персонала с планированием численности и дополнительной потребности в персонале, организации трудовой адаптации вновь принятого персонала.
2. С целью подготовки персонала к проводимым на предприятии изменениям обеспечивается более тесная взаимосвязь профессионально-технического обучения с проблемами повышения качества продукции, планами и внедрением новой техники и другими задачами, стоящими перед предприятием.
3. Внедряется система материального и нематериального стимулирования повышения квалификации и переподготовки кадров, передачи имеющегося опыта работникам предприятия.
4. С целью оптимизации процесса обучения внедряются действенные механизмы учета, контроля и анализа процесса обучения.
5. С целью обеспечения управленческой компетентности руководителей предприятия шире применяются разнообразные виды обучения за счет организации краткосрочных курсов повышения квалификации, деловых игр, тренингов с приглашением квалифицированных преподавателей ВУЗов, а так же участия в презентациях и выставках.
6. Обеспечиваются условия для самообразования управленческого персонала путем приобретения научно-технической, учебной литературы, периодических изданий.
7. Уделяется особое внимание оценке результативности и эффективности обучения, учитывать ее в ходе оценки персонала. См. Приложение №6.
Действующая в ОАО «КамПРЗ» система оценки персонала является составной частью процесса управления персоналом и органически связана с организацией процесса трудовой адаптации вновь принятых работников, планированием карьерного роста специалистов и повышением квалификации рабочих, формированием резерва руководителей, системой мотивации труда.
Оценка проводится для определения потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:
1. Оценка потенциала работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.
Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.
2. Оценка индивидуального вклада работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.
3. Аттестация кадров - форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.
Результаты оценки являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников.
Для совершенствования действующей системы оценки персонала в ОАО «КамаПРЗ» необходимо:
1. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.
2. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу:
- с резервом кадров на руководящие должности;
- по планированию карьеры специалистов;
- по формированию «Золотого фонда рабочих» и обеспечению его состава материальными стимулами с учетом результативности труда ВКС;
Совершенствование работы с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.
Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и психологические корни:
- низкие реальные доходы работников;
- неблагоприятные условия труда;
- неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения молодежи на предприятие;
- снижение привлекательности заводских специальностей для молодежи.
Для привлечения молодежи на предприятие необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:
1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой молодых специалистов.
2. Поощрять заводские рабочие династии и традицию преемственности поколений.
3. Заключить договор с ВУЗами на подготовку специалистов дефицитных для предприятия специальностей.