Планирование. Контролинг. (стр. 10 из 12)
Затраты на материалы не принимаются в расчет, т.к. они уже сделаны.
Ответ: принять заказ, если рассматривается небольшой период. (?????)
Безвозвратные затраты – стоимость для приобретенных ресурсов, когда выбор в пользу какой-то альтернативы не может повлиять на сумму данных затрат. Это затраты, которые возникли в результате ранее принятого решения и которые не могут быть изменены никаким решением в будущем (затраты на материалы, сырье, остаточная стоимость приобретенного имущества).
Пример: 4 года назад был приобретен станок стоимостью 100 тыс., использовать который предполагалось 5 лет. Амортизация равна 20%. В любом случае мы должны списать оставшиеся 20 тыс.
Вмененные затраты характеризуют возможность потерь, когда выбор какого-то курса действий требует отказа от другого.
Пример: Пусть имеется контракт на изготовление деталей Б. Трудоемкость изготовления этого заказа – 100 час. (при условии, что станок работает на полную мощность) Но этот станок уже используется в производстве изделия А. Доход от изделия А составляет 200000 денежных ед. Затраты на изготовление изделия Б – 100000 денежных ед. Если принимаем решение изготавливать Б, то мы должны отказаться от изделия А. Это имеет смысл, если доход от изделия Б больше или хотя бы равен 300000 денежных ед. Если это обеспечивается, то затраты, связанные с производством изделия А будут вмененными.
Приростные затраты являются дополнительными затратами и появляются при изготовлении или продаже группы дополнительных единиц продукции.
Пример:
| Выручка от реализации, д. ед. | 1000000 | 1200000 |
| N, тыс. ед. продукции | 50 | 60 |
| Ц, ден. ед. за шт. | 20 | 20 |
| Торговые издержки: ден. ед. | ||
| Расходы на рекламу | 100000 | 130000 |
| Зарплата персонала, занимаю-щегося сбытом продукции | 80000 | 95000 |
| Командировочные расходы | 50000 | 65000 |
| Плата за аренду торговых помещений | 10000 | 10000 |
| Переменные производственные затраты | 250000 | 300000 |
| 490000 | 590000 |
Руководство рассматривает вопрос о создании новой территории сбыта продукции. Предполагается увеличение расходов на рекламу на 30%, введение дополнительно еще одной штатной единицы с зарплатой 15000 ден. ед., увеличение командировочных расходов на 10%. Объем годового планового задания по существующей цене для новой территории составит 10000 единиц продукции.
| Выручка, ден. ед. | 200000 |
| N, ед. продукции | 10000 |
| Ц, ден. ед. за шт. | 20 |
| Торговые издержки: | |
| Расходы по рекламе | 30000 |
| Зарплата | 15000 |
| Командировочные расходы | 5000 |
| Переменные производственные затраты | 50000 |
Приростные затраты | 100000 |
| Доход | 100000 |
Вторая классификация.
Затраты, регистрируемые по центрам ответственности, классифицируются на регулируемые и нерегулируемые.
Все затраты регулируемы на определенном управленческом уровне. Так руководство фирмы имеет право распоряжаться всеми расходами фирмы. Чем ниже спускаться по управленческой иерархии, тем больше видов затрат, которые подлежат регулированию. Однако конкретное управленческое лицо может регулировать определенные виды затрат.
Информация по этим видам затрат дает возможность оценить эффективность деятельности должностного лица.
Пример:
 |
Лекция 6.
Правила, которыми руководствуется менеджер по издержкам.
1. Следить за тем, чтобы издержки фирмы были всегда ниже среднего уровня издержек продукции конкурента.
2. Необходимо постоянно уменьшать издержки (для этого любой менеджер должен иметь запас мероприятий).
3. Во имя конкурентоспособности необходимо прежде всего уменьшить (прямые) производственные и сбытовые издержки.
4. Оперативно доводить до администрации фирмы возможные прогнозные отклонения издержек.
Тема: Прибыль, как инструмент управления деятельностью предприятия.
1. Требования к учету затрат (системы direct cost, standart cost).
2. Источники и показатели слабых мест в деятельности предприятия. Показатели, на основе которых принимаются решения.
Для управления прибылью необходимо выделить следующие показатели:
1. Оборот-нетто – совокупный оборот за вычетом НДС, скидок, бонусов: Р (чистое) * Q.
2. Прямые затраты (чистые производственные затраты) – материалы, сырье и зарплата основных производственных рабочих.
3. Затраты на организацию и подготовку производства – те затраты, которые необходимы для обеспечения готовности фирмы к выполнению поставленной цели (затраты на содержание производственных мощностей, затраты на –управление)
4. Запланированная величина прибыли.
Для управления прибылью:
1. Затраты на организацию, подготовку производства.
2. Затраты на производство и реализацию.
Для этого необходима соответствующая система учета затрат.
1. Standart cost
2. Direct cost
Концепция контроллинга в отношении управления прибылью раскрывается в 2-х условиях:
1. Обязательно планирование прибыли ежемесячно, когда можно из месяца в месяц контролировать придерживается ли фирма плана и что необходимо сделать в случаях отклонений.
2. Управление прибылью следует осуществлять на основе сумм покрытия (маржинальной прибыли). Такой расчет позволит выделить из общих величин оборота, выручки и затрат отдельные показатели, необходимые для управления прибылью.
Система Standart cost.
Под системой подразумевается разработка норм, стандартов, составление стандартной калькуляции и учет фактических затрат с выделением отклонений от стандартов, т.е. в основе этой системы лежит принцип управления по отклонениям (основное внимание лиц, принимающих управленческие решения, акцентируется на выявление и анализ отклонений от нормального хода работы с целью недопущения их отклонений в дальнейшем).
Возникла в 20-х годах 20 века и за это время не претерпела значительных отклонений. Жизненность системы объясняется следующим достоинством: система позволяет справляться с огромным объемом различной информации, отделять существенное от второстепенного и в любой момент выявлять то главное, на что должно быть обращено основное внимание руководства фирмы.
Система SC опирается на местное нормирование издержек производства с использованием всех достижений научной организации труда и методов нормирования (хронометраж, фотография рабочего дня).
Нормы (standarts) на изделия:
1. Средняя величина издержек за прошлые отчетные периоды.
2. Наименьшая величина затрат, достигнутая когда-либо на фирме.
3. Идеальные затраты при оптимальной загрузке мощности.
4. Достижимые издержки при удовлетворительной выручке (?).
Особенности системы SC:
1. Недокументированное выявление отклонений от норм в процессе расходования средств, а отражение отклонений в бухгалтерских записях на специальных счетах.
2. Не все фирмы, внедрившие SC, отражают отклонения от стандартов в учете. Это происходит в случае, если фирма за основу учета принимает текущие стандарты.
3. Выделение специальных синтетических счетов для учета отклонений. При этом одни фирмы открывают счета отклонений по статьям (материалы, зарплата и т.п.), другие идут дальше по статьям калькуляции и факторам отклонений.
При методе SC существует 3 варианта отражения затрат на счетах бухучета:
1) Частичная система. Ее основные отличия в том, что производственные счета дебетируются на фактические суммы затрат, и в конечном счете все расходы собираются на счет 20 «Основное производство». В конце месяца с кредита этого счета по стандартной себестоимости списывается готовая продукция и НЗП, и т.о. на счете «Основное производство» остаются отклонения, которые планируются, а затем списываются на счет 80 «Прибыли и убытки».
2) Одинарная система. Характеризуется тем, что отклонения от стандартов выявляются уже на счетах 10 «Материалы», 70 «Зарплата», «Косвенные расходы» и «Накладные расходы». Поэтому счет 20 дебетируется и кредитуется только на величину стандартных затрат и списывается на финансовый результат.
3) Двойная система. Основные отличия от 1) и 2) – учет по себестоимости ведется параллельно по стандартным и фактическим затратам. Причем стандартные суммы приведены в параллельных колонках учетных регистров (стандарт и пугало) (?).
Пример:
При 100% использовании мощности цех должен выполнить объем работ – 4000 часов. Накладные расходы – 5780 ден. ед., которые состоят из SV = 3300 ден. ед. и SF = 2480 ден. ед.
Цех выполнил фактический объем работ – 3400 часов, затратив фактического рабочего времени – 3475 часов. Величина фактических накладных расходов – 5497 ден. ед.
Стандартная ставка накладных расходов: 5780 / 4000 = 1,445 ден. ед./час. Фактически накладные расходы должны были составить: 3400 * 1,445 = 4913 ден. ед. Перерасход накладных расходов составил: 5497 – 4913 = 584 ден. ед.