Конкурентная среда в каждом виде производства различна. Рассмотрим успешные стратегии основных конкурентов предприятия на примере фторкаучука различных марок применяются для изготовления сальников, уплотнительных колец, прокладок, шлангов и других деталей, работающих в экстремальных условиях Отечественный рынок изделий из фторопластов находится в стадии роста. Потенциальная емкость рынка оценивается 2000-2200 тыс. фторкаучуков в ассортименте.
Спрос имеет несезонный характер.
Цена на фторкаучуки не менялась в течении всего 2006 года, при этом была ниже среднерыночной цены конкурентов в среднем на 4,6%.
Конкуренцию на рынке фторкаучука формируют производители РФ (ОАО “Минудобрения” г.Россошь (12,7 %), ОАО НАК “Азот” г. Новомосковск (6,8%), ОАО “Аммофос” г.Череповец (7,8%), ОАО “Куйбышевазот”, г.Тольятти (4,9%)).
Отраслевой жизненный цикл товара определяется стадией «Зрелость».
6. Портфельный анализ.
Расширенный список возможных будущих направлений деятельности предприятия включает:
1. разработка упаковки и оформления товара
2. хлористого кальция гранулированного
3. новая марка мела с меньшим размером частиц
4. кремнефтористоводородной кислоты,
5. смеси фтористоводородной и соляной кислоты,
6. производства хладонов
7.минеральных удобрений,
8.фторсодержащих продуктов,
9.соляная кислота,
10.фтористоводородной кислоты,
11.азотной кислоты
Названные направления по предварительному экспертному анализу имеют перспективу. В доступный список включим все названные товары.
Оставшееся производство требует таких способностей, навыков и опыта, которые вполне доступно освоить на предприятии ОАО «КЧХК».
В принятый список войдут:
1. хлористого кальция гранулированного
2. производства хладонов
3. производства соляной кислоты,
4. производства азотной кислоты
5. новая марка мела с меньшим размером частиц
6. производства смеси фтористоводородной и соляной кислоты,
7. разработка упаковки и оформления товара
Проводим экспертную оценку принятого списка по следующим критериям:
1. Достижение целей:
1.1. Темп роста
1.2. Рентабельность активов
1.3. Уровень ликвидности
2. Синергетизм
3. Затраты на вход/выход
| Показатели | Хлористый кальций | хладоны | Соляная кислота | Азотной кислоты | мел | Смесь кислот | упаковка |
| 1.Темпы роста | 7,9 | 4,1 | 6,5 | 7,6 | 6,0 | 8,2 | 7,0 |
| 2.Рентабильность | 7,3 | 6,3 | 4,8 | 7,2 | 6,4 | 5,7 | 8,2 |
| 3.Ликвидность | 7,3 | 6,0 | 5,4 | 6,1 | 6,8 | 6,8 | 8,1 |
| 4.Затраты на вход/выход | 7,6 | 6,9 | 5,9 | 8,2 | 7,8 | 5,2 | 7,7 |
| 5.Синергизм | 7,9 | 7,6 | 7,4 | 7,4 | 8,3 | 8,3 | 7,3 |
| Итого | 38,0 | 30,9 | 30,0 | 36,5 | 35,3 | 34,2 | 38,3 |
Таблица 8
В окончательный список войдут:
1. хлористого кальция гранулированного
2. производства азотной кислоты
3. новая марка мела с меньшим размером частиц
4. производства смеси фтористоводородной и соляной кислоты,
5. разработка упаковки и оформления товара
Выбираем вариант диверсификации:
1. Диверсификация на выпуске химической продукции.
Максимальным потенциалом ОАО «КЧХК» обладает в области химической промышленности, минимальным - в области товаров народного потребления. Основным товарным направлением в производстве продукции на предприятии является выпуск фторпластов и минеральных удобрений. Эти виды продукции вносят максимальный вклад в финансовое благосостояние предприятия. Гражданская продукция и товары народного потребления в основном приносят убытки предприятию. Логичным было бы при такой ситуации отказаться от выпуска ГП И ТНП, тем более, в этом случае дополнительно к экономии за счет прямых затрат возможна некоторая экономия за счет накладных расходов (общепроизводственных и общехозяйственных). Однако, в этом случае возникает несколько негативных последствий подобно дифференциации, одним из которых будет необходимость проведения масштабных сокращений работников предприятия. Это связано с тем, что данная продукция является весьма трудоемкой. Вторая проблема связана с тем, что подобного рода дифференциация приведет к значительному снижению рыночной гибкости предприятия и , как следствие, появления значительных рисков в области финансовой устойчивости предприятия. Опасность этого заключается в том, что анализ показывает, что при сохранении существующей ситуации на международном рынке вооружений периодичность получения сколько-нибудь значимых рыночных заказов для нашего предприятия составляет примерно 1 раз в 3-4 года. При всей кажущейся выгодности принятие подобного рода стратегии в качестве базовой для дальнейшего развития ОАО «КЧХК», она привлечет за собой значительные негативные социальные последствия и большой риск ухудшения экономического состояния предприятия.
2. Диверсификация выпуска продукции
Под диверсификацией в данном разделе понимается развитие товарного выпуска в сторону продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления.
Основную цель подобного рода диверсификации можно сформулировать как повышение финансовой устойчивости предприятия и высвобождение средств для поддержания конкурентных преимуществ в области выпуска оборонной продукции за счет наращивание выпуска изделий нехимической тематики с максимальной маржинальной прибылью при одновременном снятии с производства наиболее убыточной продукции ТНП и ГП.
Вариант диверсификации.
Новые товары по рентабельности сравнимы с традиционным производством, поэтому финансирование традиционного будет осуществляться в полном объеме, а новое производство финансировать возможно по остаточному принципу.
Вариант портфелей:
1. портфель (максимум новизны):
· традиционное производство – 70%
· новое производство – 30 %
2. портфель (оптимальный):
· традиционное производство – 85%
· новое производство – 15 %
3. портфель (минимум новизны):
· традиционное производство – 95%
· новое производство – 5 %
Проведем оценку портфелей:
Экспертная оценка портфелей
| Портфели | Долгосрочна цель ранг 3 | Краткосрочная цель ранг 2 | Цель гибкость ранг 1 |
| 30 – 70 | 3 – 0,7 | 2 – 0,3 | 1 – 0,8 |
| 15 – 85 | 3 – 0,6 | 2 – 0,6 | 2 – 0,5 |
| 05 – 95 | 2 – 0,4 | 2 – 0,9 | 2 – 0,7 |
Таблица 9
30 – 70 = 3 * 3 * 0,7 + 2 * 2 * 0,3 + 2 * 1 * 0,8 = 9,1
15 – 85 = 3 * 3 * 0,6 + 2 * 2 * 0,6 + 2 * 2 * 0,5 = 9,8
05 – 95 = 3 * 2* 0,4 + 2 * 2 * 0,9 + 2 * 2 *0,7 = 8,8
Наилучшим является портфель №2.
Эта стратегия одна из наиболее возможных стратегий с точки зрения реализации стратегического выбора предприятия, когда 15% новая продукция, 85% - традиционная.
7. Стратегия фирмы
Оценим конкурентную позицию предприятия с помощью матрицы БКГ:
Матрица БКГ
| Звезды Хлористый кальций 20% | Кошки новая марка мела с меньшим размером частиц 15% |
| Коровы производства смеси фтористоводородной и соляной кислоты 55% | Собаки кремнефтористоводородная кислота 10% |
Рисунок 6
Вся продукция ОАО «КЧХК» разбита на 3 укрупненные стратегические номенклатурные группы:
· Химическая продукция;
· Гражданская продукция;
· Товары народного потреблении.
Исходя из сегодняшней ситуации на предприятии, основными факторами, определяющими деятельность предприятия являются: международное положение на рынке химической продукции, внутренняя ситуация в стране с точки зрения получения ГОЗ и определения его размеров, а также общая ситуация в российской экономике.