Потребителями ЗАО “___________________” являются в основном строительные компании, электромонтажные предприятия , крупные организации и крупнейшие в ЮФО, частные лица, компания предлагает шрокий выбор электротехнической , кабельно-проводниковой продукции, светильников и ламп, проектирование и строительство ВЛЭП и подстанций. В наше время важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации потребителей , оказывающих влияние не только на спрос , но и на имидж компании.
Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей степени зависят.
Влияние на ЗАО “_________________” такого фактора , как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют , какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить . Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы , материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения . От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
Анализ всего выше сказанного позволяет сформулировать SWOT-анализ ЗАО “__________________________”:
Сильные стороны:
- Установлены стабильные связи с основными потребителями;
- Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками;
- Перспекивность и динамичность политики, которую проводит ЗАО “____________________”;
- Знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке;
- Наличие опытного и квалифицированного персонала.
Слабые стороны:
- Отсутствие на предприятии службы по управлению персоналом, как следствие недостаточно четко разработанная система мотивации персонала;
- Нехватка оборотного капитала для повышения прибыли.
Возможности:
- Возможность создания эффективной службы по управлению персоналом
организации путем преобразования отдела кадров предприятия в СУП;
- Возможность расширения номенклатуры товара;
- Возможность расширения сбытовой сети;
- Возможность увеличения объема продаж;
- Возможность выхода на новые региональные рынки;
- Поиск новых рыночных ниш, клиентов.
Угрозы для бизнеса:
- Экономическая нестабильность (инфляция);
- Появление сильных конкурентов.
Можно сказать, что ЗАО “__________________” достаточно крепко стоит на рынке данного региона, о чем свидетельствуют показатели хозяйственной деятельности фирмы. Отсюда видно, что мероприятия по управлению персоналом и фирмы в общем , проводимые руководством компании, благоприятно сказываются на внутреннем состоянии компании и оказывают положительное влияние на персонал ЗАО “____________________».
2.2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ. ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ.
Так как наша компания работает уже довольно долгое время и, как известно, раньше на предприятиях отдел кадров представлял собой исключительно подразделение, занимающееся ведением кадрового делопроизводства. Так было и у нас в компании.
Постепенно руководство стало замечать связь между высокопрофессиональным персоналом и прибылью. Функции сотрудников отдела кадров стали разрастаться и значительно усложняться. Окончательно свое внимание на проблемы управления персоналом в нашей компании собственники бизнеса обратили только в последнее время. Это обусловлено тем, что сейчас активно внедряются западные модели управления человеческими ресурсами, и тем, что время неприятия сталинского “кадры решают все” прошло – ведь кадры действительно решают все: от вопросов деловой репутации и имиджа компании до качества продукта.
Сегодня обязанности работника, отвечающего за кадры на нашем предприятии выходят далеко за пределы ведения кадровой документации. Это и поддержание психологически благоприятного климата в коллективе, разработка гибких систем стимулирования труда, организация различных обучающих мероприятий и т.д.
Безусловно, грамотная, четко отлаженная и соответствующая законодательству постановка системы кадрового документооборота и сейчас не потеряла своей значимости, но это была работа в основном с штатными единицами , а не с “живыми” людьми. И для руководства стала очевидной значимость каждого отдельного сотрудника в системе общей полноценной работы коллектива, и как следствие, в достижении основной цели – получения прибыли. Роль отдела кадров в структуре нашего предприятия претерпела кардинальные изменения. Для нас стало понятно, что основная стратегическая цель создания службы по управлению персоналом – это создание сплоченной и работоспособной команды единомышленников, заинтересованных в конечном результате своего труда и ощущающих моральную принадлежность к предприятию. Это формирование гибкой и индивидуально- ориентированной системы управления, построенной по принципу взаимодействия “лицом к лицу” с каждым работником и призванной способствовать наиболее эффективной деятельности предприятия.
Четко продуманная и хорошо спланированная система управления персоналом на сегодняшний день включает в себя различные составляющие: прицельный точечный подбор новых работников (с дальнейшей психологической адаптацией); разработку схем мотивации, включающих в себя самые разнообразные стимулы помимо традиционных денежных, проведение корпоративных мероприятий и многое другое. В ведение службы персонала остается ведение кадрового делопроизводства в соответствии с ТК РФ.
На данном этапе развития бизнеса появилась острая необходимость в создании эффективной службы персонала, в нашей организации идет процесс создания такой службы. В связи с тем, что наше предприятие на рынке не один год и очередные политические и экономические перемены в России создали определенные условия для дальнейшего развития бизнеса – все это является основанием к разработке эффективной кадровой политики и созданию службы по управлению персоналом. Построение службы персонала на новом предприятии и на уже существующем несколько лет принципиально разные ситуации. Так как наше предприятие спокойно существует довольно долгое время без службы персонала, казалось , что на предприятии ситуация нормальная : собеседования проводят руководители подразделений , поиск новых сотрудников ведется исключительно через знакомых, но в какой-то момент обнаружилось, что самые высопрофессиональные специалисты уходят к конкурентам, а найти им адекватную замену не удается, весь резерв “по-знакомым” давно исчерпан; текучка усиливается и на менее значимых позициях; трудовая дисциплина растворяется в дыму бесконечных перекуров; между сотрудниками то и дело вспыхивают конфликты. К сожалению, именно в такой уже до предела накаленной ситуации оказалась наша компания и руководство наконец приняло решение о создании службы персонала, с помощью которой планируется решить проблемы с подбором персонала, адаптацией, обучением, мотивацией, так как основная проблема на нашем предприятии – это недостаточно разработанная и отлаженная система стимулирования работников.
На определенном этапе работы организации появляется необходимость экономической оценки эффективности службы персонала.
Руководство нашей компании было убеждено , что невозможно в цифрах просчитать действия службы персонала и оценить ее эффективность. Тем не менее существуют показатели, с помощью которых несложно выяснить, на каком уровне находится кадровая работа в организации.
Практика показывает, что наиболее «чувствительными» критериями деятельности службы персонала являются такие : коэффициенты текучести, движения, стабильности кадров, оборот персонала, показатели уровня подготовки кадров, средний возраст и стаж, численность по полу и возрасту, потери рабочего времени.
Рассмотрим каждый из этих критериев:
ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ.
Коэффициент текучести кадров
Ктек =(Хсж + Хдпс)х100: S,
где Ктек – коэффициент текучести;
Хсж – общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;
Хдпс – общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины , прогулы, по судимости за отчетный период;
S - среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить