ПОКАЗАТЕЛЬ ПОТЕРЬ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ.
Общие потери рабочего времени складываются из очередных, дополнительных, учебных отпусков, отпусков без сохранения заработной платы, пропусков по болезни, из-за прогулов по невыясненным причинам. Выразить общие потери рабочего времени можно в человеко-днях и человеко-часах. Например, итог подсчетов за отчетный период может выглядеть так: 2/24/192, что означает 2 – человека пропустили 24 дня, или 192 часа.
Можно подсчитать общий показатель средних потерь рабочего времени на одного сотрудника:
N = T : S,
где N – средние потери рабочего времени в человеко-часах на одного сотрудника;
T - общие потери рабочего времени по предприятию (подразделению);
S - среднесписочная численность предприятия (подразделения).
Чем выше общие потери рабочего времени в подразделении , тем менее эффективно оно работает. Относительно пропусков следует учесть, что по закону нормального распределения какое-либо явление , обнаружившее себя менее чем в 5% случаев, считается малозначимым. Поэтому в данной ситуации, если пропущено менее 5 % рабочего времени, не стоит применять санкции в адрес данного подразделения.
Используя показатели эффективности управления персоналом, можно спрогнозировать неблагоприятную ситуацию и вовремя организовать мероприятия, препятствующие развитию негативных факторов. Кроме того, показатели кадровой работы помогут и самим управленцам оценить свою деятельность.
В идеале: создаваемая нами служба персонала нашей компании – это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто “технических” задач, еще и за формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а следовательно, обеспечение высокой эффективности работы предприятия. Соответственно, с появлением на нашем предприятии службы персонала у нас появились гарантии того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих “болезней роста”, свойственным предприятиям, в которых служб по управлению персоналом нет или они созданы несвоевременно поздно.
Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ
НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «СТРОЙИНДУСТРИЯ».
3. 1. Общие рекомендации по решению проблемы создания
эффективной службы персонала на данном предприятии.
В следствие того, что собственникам бизнеса стало понятно , что есть главное в управлении предприятием, а это – именно персонал (высокопрофессиональный и квалифицированный) намечен план мероприятий по созданию эффективной службы по управлению персоналом на предприятии, основными функциями которой будут:
- подбор, наем, формирование персонала организации для наилучшего достижения целей компании;
- развитие организационной структуры и морального климата предприятия; способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
- наилучшее использование потенциала каждого работника и его вознаграждение;
- обеспечение гарантий социальной ответственности организации перед каждым работником .
В практическом плане выделим такие функции:
- четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей организации ;
- прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия своевремнных упреждающих мер;
- анализ имеющего кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
- мотивация персонала;
- оценка и обучение кадров;
- содействие в адаптации работников к нововведениям;
- создание социально-комфортных условий в коллективе;
- решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.;
- традиционная кадровая работа (кадровое делопроизводство);
- внедрение современных методик работы с персоналом.
Руководство компании уверенно, что с появлением на нашем предприятии службы по управления персоналом наше предприятие в жестких условиях современного рынка будет избавлено от большинства “проблем роста “.
Руководство нашей компании приняло решение о расширении деятельности фирмы в целом (новые виды деятельности: проектно-изыскательская деятельность, производство подстанций ). В условиях предстоящего масштабного увеличения количества работников, необходимости системного обучения новичков, повышения квалификации большей части менеджерского состава имеющихся работников стало понятно, что нужен новый, системный подход к управлению предприятием в целом и управлению персоналом в частности.
В ЗАО «____________________» по динамике персонала, можно отметить, что уровень текучести кадров, полученный за 2007 год (10%) является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).
Основными причинами ухода персонала из ЗАО «_____________________» являются следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты; несправедливая структура оплаты; проблемы с проездом до места работы; работа, в которой нет особой нужды; работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура). При выявлении недостатков и достоинств трудовой жизни персонала ЗАО «__________________________», было определено, что большая часть сотрудников довольна своей работой, довольна уровнем заработной платы, видит перспективы дальнейшего карьерного роста, стремится к повышению квалификации, то есть ценит свою работу. Однако, есть часть людей, которые недовольны морально-психологическим климатом коллектива, вполне возможно, что это люди конфликтны по своей сути, однако руководству следует уделить внимание данному вопросу, провести ряд мероприятий, направленных на установление дружеских отношений в коллективе (совместные выезды на природу, праздники и т.д.) в связи с тем, что моральный климат в коллективе напрямую зависит от слаженности коллектива в работе.
Таким образом, при выявлении всех недостатков в работе и организации деятельности персонала ЗАО «_____________________» рекомендовано:
1. Внедрение должности менеджера по персоналу, создание службы по управлению персоналом, вывод части обязанностей офис-менеджера и передачей менеджеру по персоналу.
В связи, с чем был произведен расчет заработной платы менеджера по персоналу, которая составила 480000 рублей в год (40000 рублей в месяц).
В свою очередь из заработной платы Администратора была вычтено 6000 рублей оклада, и в среднем его годовая заработная плата уменьшилась на 72000 рублей.
2. Усовершенствована система подбора кадров, было рекомендовано производить поиск сотрудников через внешние агентства, которые выполняют часть функций по поиску персонала по определенным заданным критериям, что в достаточной степени экономит время службы управления, и способствует более тщательному поиску сотрудников. Акцент в работе был сделан и на подбор персонала из состава студентов, проходящих практику в ЗАО «Стройиндустрия», что позволит повысить скорость адаптации и профориентации сотрудников.
3. Совершенствование системы обучения сотрудников, как новичков, так и опытных работников. Было предложено разработать индивидуальную программу для обучения кадров с учетом их профессиональных достижений и черт характера, особенно важными направлениями обучения младшего торгового персонала являются изучение ассортимента товаров, технологии продаж, корпоративных ценностей компании.
Был также проведен расчет эффективности от проведенных мероприятий и результаты показали, что компания получит больший объем реализации благодаря тем сотрудникам, которые прошли обучение. Особенно это касается лиц, обучение которых проходило с приглашением внешних специалистов, например психолога, для улучшения технологии продаж и общения с клиентом.
4. Совершенствование системы адаптации персонала способствует уменьшению текучести кадров, и более слаженной и эффективной работе сотрудников. Разработка программы адаптации студентов, и всех принятых сотрудников, для этого организовывается процесс прикрепления к каждому новичку опытного работника в этой же сфере деятельности, например, при поступлении сотрудника в отдел продаж светотехники, непосредственно его прикрепляют к менеджеру данного отдела, который помогает ему разобраться в тонкостях продаж, ассортименте товара, понять психологию клиента. Конечно же, активное участие принимает и управленческий персонал, в частности администратор, менеджер по персоналу, старший менеджер.
5. Система аттестации персонала играет также важную роль. И в качестве разработки программы аттестации было предложено проводить оценку персонала 2 раза в год с применением компьютерного тестирования и собеседования. В результате чего члены аттестационной комиссии делают выводы о дальнейшей судьбе сотрудника (повышение, понижение, повышение заработной платы и т.д.).
6. Система стимулирования персонала: А. материальное стимулирование работников, была предложена новая система стимулирования основанная на коэффициентом методе от продаж. При этом было разработано 2 методики, одна для менеджеров, которые непосредственно принимают участие в процессе продаж, а другая для управленческого персонала, который способствует улучшению деятельности по реализации товаров менеджерами.
Б. Нематериальное стимулирование, это разработка мер социального характера, применения ряда льгот, организация культурно-массовых мероприятий, возможность участия сотрудников в принятии важных решений, и другие мероприятия.
В связи со всеми внедренными мероприятиями была рассчитана эффективность от их проведения.