Проблемы корпоративного управления в России (стр. 3 из 4)

- слабую или нетипичную роль традиционных «внешних» механизмов корпоративного управления (рынок ценных бумаг, банкротства, рынок корпоративного контроля);

- значительную долю государства в акционерном капитале и вытекающие проблемы управления и контроля;

- федеративное устройство и активную роль региональных властей как самостоятельного субъекта корпоративных отношений (причем, субъекта, действующего в рамках конфликта интересов – как собственник, как регулятор через административные рычаги воздействия, как коммерческий агент);

- неэффективный и выборочный (политизированный) государственный инфорсмент (при сравнительно развитом законодательстве в области защиты прав акционеров) [7, с. 174–175].

Значительный интерес к обозначенным проблемам и особенностям послужил стимулом для рейтинговых агентств, которые стали проводить соответствующие оценочные мероприятия.

Эти рейтинги отражают позиции организации – составителя на риски, связанные с неэффективным или нечестным менеджментом. Проводимая оценка призвана содействовать определению справедливой стоимости акций и помогать инвесторам принимать решения, предоставляя необходимую информацию об уровне корпоративного управления в компаниях. Следует отметить, что рейтинг все больше становится индикатором состояния качества последнего для международных и российских стратегических, портфельных и институциональных инвесторов. Так как они заинтересованы в инвестировании и нуждаются в информации о честности, прозрачности, подотчетности и ответственности в системе руководства, как одном из условий снижения инвестиционных рисков

Динамика рейтингов корпоративного управления в российских компаниях демонстрирует повышательную тенденцию, общий уровень его относительно вырос. Вместе с тем, в практике руководства российских акционерных обществ присутствуют некоторые нерешенные проблемы: нарушение прав акционеров, трансфертное ценообразование с целью ухода от уплаты налогов, недостаточная квалификация членов совета директоров и правления, непрозрачность отчетности, отсутствие корпоративной социальной ответственности. Все эти факторы, безусловно, оказывают влияние на спрос со стороны как зарубежных, так и российских стратегических инвесторов, а, следовательно, и на стоимость фирмы [3].

1.3 Причины проблем системы корпоративного управления и меры по их устранению

Совокупность причин, порождающих проблемы в области корпоративного управления, можно представить схематически на рисунке 1.

Рисунок 1 - Причины кризиса системы управления и возможные решения

На этой же схеме показаны области возможных решений. Однако прежде чем перейти к их более подробному освещению, необходимо рассмотреть управление рисками.

Система управления рисками заключается в последовательном исполнении основных этапов:

1) составление по возможности исчерпывающего перечня факторов, которые могут неблагоприятно сказаться на деятельности предприятия или его развитии;

2) выявление и анализ причин, способных вызвать появление негативных факторов;

3) оценка последствий, к которым может привести действие негативных факторов, взятых отдельности или в различных сочетаниях;

4) оценка вероятности возникновения неблагоприятных ситуаций (по отдельности и в сочетании);

5) ранжирование выявленных факторов риска по степени угрозы, представляемой для деятельности и развития предприятия;

6) создание системы постоянного мониторинга, которая заранее сигнализирует о неблагоприятных изменениях отслеживаемых показателей;

7) разработка комплекса мер, направленных на снижение вероятности наступления неблагоприятных событий и уменьшение степени их воздействия на деятельность компании;

8) сценарный анализ развития неблагоприятных ситуаций и разработка системы антикризисных мероприятий, автоматически вводимых в действие по достижении наблюдаемыми показателями заранее определенных пороговых значений.

Отдельные элементы комплексной системы управления рисками довольно широко представлены в современном российском бизнесе. Прекрасно проработана теория управления финансовыми и инвестиционными рисками, есть свои методики в области информационной безопасности и в ряде других. Однако в сфере корпоративного управления создать стройную теоретическую базу представляется затруднительным, так как самым слабым звеном в ней, как обычно, являются люди – непохожие, неповторимые, малопредсказуемые. Тем не менее, опираясь на опыт изучения систем менеджмента в крупнейших российских компаниях, можно сформулировать целый ряд практических рекомендаций.

К ним необходимо отнести следующие меры предупреждения кризисных ситуаций:

1) мотивация;

2) контракты с сотрудниками;

3) служба безопасности;

4) корпоративная культура;

5) увязка со стратегией;

6) группа управления рисками;

7) мониторинг;

8) организационно–функциональная самонастройка.

С точки зрения управления рисками в области мониторинга необходимо создать условия, при которых менеджерам искренне хотелось бы эффективно исполнять все свои обязанности на благо компании и нив коем случае не делать ей что-либо во вред, едва ли не последнюю роль здесь играет, как ни странно, денежный фактор; это ни в коем случае не означает, что руководителям можно платить меньше. Они просто уйдут, но, даже существенно поднимая их доход, работодатель, к сожалению, не решает всех вопросов. Дело в том, что на современном рынке труда специалисты равной квалификации стоят примерно одинаково (в пределах региона), а разница ,конечно, в первую очередь речь идет о топ – менеджерах — не настолько велика, чтобы смена места работы существенно сказалась на образе жизни. Гораздо важнее нематериальные факторы: возможности карьерного и профессионального роста, социальный статус.

Несмотря на то, что угроза судебного преследования за неисполнение обязательств по трудовому соглашению не слишком пугает российских менеджеров, уже сама вероятность того, что такое событие может стать достоянием общественности, является очень сильным сдерживающим фактором, так как это резко снизит стоимость и востребованность проштрафившегося сотрудника па рынке труда. То есть контракты с сотрудниками представляется действенной мерой.

Не так уж часто приходится видеть компанию, в которой система внутренней безопасности по-настоящему эффективна и в то же время не раздражает сотрудников. Настоящие профессионалы в этой области, без сомнения, стоят тех денег, которые им платят. Сотрудники всегда подозревают руководителя в том, что он втайне почитывает их корпоративную почту и отслеживает статистику посещения сайтов. Поэтому если и впрямь наладить такую систему мониторинга, ни к каким катастрофическим последствиям это не приведет, а в какой-то момент может дать ценную информацию, которая позволит избежать неприятных неожиданностей.

В отношении корпоративной культуры в небольших компаниях лояльность обычно выражается в преданности конкретному лицу (собственнику, генеральному директору). По мере роста компании это самое лицо в силу хронической занятости становится все менее доступным, и на смену приходит преданность коллективу. Это не так хорошо, как можно предположить, поскольку при наступлении кризисной ситуации весь коллектив в одночасье может оказаться в оппозиции к вам, не желая выполнять ваши распоряжения. Решение заключается в том, чтобы средствами внутреннего PR создавать приверженность не только к коллективу, но и к компании, к бренду. Только если проблемы компании воспринимаются сотрудниками как свои собственные, можно рассчитывать на их поддержку даже в самой трудной ситуации. Символы компании (флаг, другая атрибутика) не так бесполезны, как принято считать — человек устроен так, что ему непременно нужен визуальный образ объекта привязанности. «Под флагом» и в атаке, и в обороне сражаться легче, так как более понятно, за что.

Увязка со стратегией рассматривается, так как один из самых распространенных источников проблем корпоративного управления — успешное развитие компании. Разрабатывая стратегию роста, нельзя забывать о том, что это сопряжено с необходимостью планомерного совершенствования системы менеджмента. К сожалению, крайне редко приходится видеть долгосрочную бизнес–стратегию, в которой вопросам корпоративного управления посвящено больше одной – двух страниц. На самом деле, этот блок является одним из самых важных, и стратегия без его тщательной проработки — это не что иное, как программа создания кризиса.

Руководитель, скорее всего, уволит сотрудника, который видит только негативную сторону и бесконечно мучается всеми мыслимыми подозрениями и дурными предчувствиями, что будет напрасно. Если он при этом в состоянии прагматично подходить к решению всех реальных и, на первый взгляд, воображаемых проблем, значит, он может стать центром формирования системы управления рисками на предприятии.

Следует использовать также мониторинг, так как неприятности крайне редко приходят неожиданно, почти всегда об их приближении можно узнать по целому ряду косвенных факторов. Необходимо изучить используемые ключевые показатели эффективности, регулярно обновлять данные о рынке, окружении, конкурентах сквозь призму управления рисками;

Организационно–функциональная самонастройка – то есть своевременное отслеживание сбоев в системе управления и информационного обмена и принятие мер к недопущению подобного в дальнейшем входят в состав важнейших функций, которые должны быть реализованы в эффективной системе корпоративного управления; в крупных компаниях этим обычно занимаются специальные сотрудники в составе соответствующего подразделения.