2) підготовка, прийняття та реалізація ділових настанов, цілей діяльності;
3) стратегічне планування, при якому у відповідності з наміченими цілями формується ієрархія стратегій (ділові, функціональні);
4) тактичне планування, яке передбачає розробку та реалізацію оперативних дій;
5) управлінський контроль включає в себе збір та оцінку даних щодо діяльності підприємства, рішення про проведення ревізії, а далі діагностичного аналізу.
Цикл повторюється.
Оскільки організація складається із керованої та керуючої підсистем і існування однієї без другої неможливе, то зміни, здійснюварі в одній, обов’язково пов’язані зі зміною в іншій. Доречно підкреслити, що управління змінами забезпечує одночасно додержання принципів стабільності діяльності виробництва та його змінюваність, тобто забезпечення функціонування та розвиток підприємства. Таке співвідношення дії вказаних принципів стосується взаємодії підприємства та оточуючого середовища, що вказує на необхідність розгляду підприємства як відкритої системи. [2, c. 33-36]
1.3 Альтернативи розвитку підприємства і формування стратегії
Основні стратегічні висновки, отримані в результаті проведеного повномасштабного аналізу становища компанії, повинні містити й основні напрямки подальшого розвитку фірми.
Стратегій у підприємств може бути безліч, але всі вони базуються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах, це:
1. Обмежене зростання фірми.
2. Зростання.
3. Скорочення.
4. Поєднання будь-яких трьох явищ.
Розглянемо коротко кожну з них.
1. Обмежене зростання. Такої альтернативи дотримується більшість фірм. Для таких стратегій характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції.
Організації часто вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, зручний і найменш ризикований спосіб дії.
Якщо організація працює стабільно і її піднесення неухильно спостерігалося в минулому, то навіщо якісь істотні зміни, ризик?
Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і стабільних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією.
2. Зростання. Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року.
Ця альтернатива також застосовується досить часто, особливо в галузях з великою динамікою і швидко мінливою технологією.
Її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до диверсифікованості своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.
У хиткій фірмі відсутність зростання може викликати банкрутство, а в статичній галузі відсутність зростання чи невдача диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і втрати прибутків.
Багато керівників помилково вважають благом швидке короткострокове зростання, що може виявитися руйнуванням (спочатку може спостерігатися різкий скачок, потім стагнація і руйнування).
Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішнє – може бути виражене у суміжних галузях у формі вертикального горизонтального зростання (наприклад: виробник отримує оптову фірму-постачальника чи одна фірма отримує іншу).
Зростання може приводити до утворення конгломератів, тобто до об’єднання фірм у ніяк не пов’язаних галузях виробництва.
Сьогодні найбільш визнаною формою зростання є злиття корпорацій.
3. Скорочення. Цю альтернативу рідше за все вибирають керівники. І найчастіше цю альтернативу називають стратегією останнього засобу.
Рівень цілей тут встановлюється нижчий від досягнутого в минулому. Фактично, скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації виробництва. У рамках цієї альтернативи може бути кілька варіантів:
- ліквідація;
- відсікання зайвого;
- скорочення і переорієнтація.
Розглянемо коротко зміст кожного варіанта розвитку.
Ліквідація. Найбільш раціональним є повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації (з метою розрахунку з кредиторами і започаткування нової справи).
Відсікання зайвого. Іноді фірми вважають вигідним відокремити від себе деякі підрозділи чи види діяльності. Можливий варіант продажу фірми з метою погашення борів і одержання грошей для вкладання в більш вигідну справу.
Скорочення і переорієнтація. При застої багато підприємств вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності в спробі збільшити прибуток, тобто спочатку фірма зазнає неминучих втрат, а потім можливе різке зростання прибутку за рахунок скорочення кількості операцій до керованого і прибуткового рівня.
До стратегії скорочення звертаються тоді, коли показники компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації.
4. Поєднання. Стратегії поєднання швидше за все будуть дотримуватись великі фірми, що активно діють у кількох галузях.
Стратегія поєднання - об’єднання будь-яких трьох згаданих стратегій.
Після розгляду можливих альтернатив розвитку керівництво підприємства звертається до розгляду стратегій. Стратегічний вибір повинен бути конкретним і однозначним.
Сучасне поняття ділової стратегії ґрунтується на уявленні про неї як про один з процесів управління організацією з урахуванням перспективи розвитку подій і адекватної поведінки самої організації. При цьому мається на увазі, що стратегія повинна:
- відбивати управлінську філософію фірми;
- орієнтувати виробничу діяльність на запити споживачів;
- враховувати впливи зовнішнього і внутрішнього середовища організації;
- складатися з різноманітного етапу розробки й етапу реалізації;
- відповідати виклику оточення і дозволяти домагатися конкурентних переваг;
- спиратися на людський потенціал як основу організації;
- відбивати природоохоронні заходи фірми й екологічні наслідки прийнятих рішень.
Зазначені принципи у своїй сукупності дозволяють підприємству виживати і досягати своєї мети у довгостроковій перспективі.
У той же час стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що стосується сфери, засобів і форм його діяльності, системи взаємин усередині організації, а також її позиції в навколишньому середовищі.
Якщо мета визначає те, до чого прагне організація, що вона хоче одержати в результаті своєї діяльності, то стратегія дає відповідь на питання, яким чином, зо допомогою яких дій вона зуміє досягти своєї мети в умовах конкурентного оточення, що змінюється.
Таке розуміння стратегії виключає визначеність у поведінці організації, тому що стратегія, допомагаючи просуватися у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору в ситуації, що змінюється.
З іншого боку, таке тлумачення стратегії справедливе тільки при розгляді на верхньому рівні підприємства.
Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на мету, хоча для більш високого рівня вона є засобом. Так, наприклад, стратегії поведінки на ринку, розроблені для фірми в цілому, для маркетингової служби цієї фірми виступають у вигляді цільових настанов. Щоб уникнути подвійності даного поняття. Тут буде розглядатися тільки стратегія фірми в цілому, тобто ділова стратегія підприємства.
Необхідно пам’ятати, що по своїй суті будь-які стратегічні заходи, до яких вдається підприємство мають інноваційний характер, оскільки вони так чи інакше базуються на нововведеннях у його економічному виробничому чи збутовому потенціалах. Так, наприклад, одна з характерних для ринкового господарювання стратегій – продуктово-ринкова – спрямована на розвиток нових видів продукції, сфер і методів збуту, тобто ґрунтується винятково на інновації. Це ж стосується й інших типів стратегій. Так стратегія розвитку підприємства передбачає забезпечення стійких темпів його розвитку і функціонування. Вона також ґрунтується на використанні науково-технічних досягнень, тобто на комплексі інновацій. Однак для цілей організації і планування доцільний їхній окремий розгляд у рамках спеціально виділених стратегій нововведення.
У загальному випадку будь-яка економічна стратегія – це довгостроковий план утримання підприємства в такому стані, який би відповідав головному принципу – ефективності.
Після того як керівництво зіставило зовнішні погрози і можливості з внутрішніми силами і слабкостями, тобто виконало управлінське обстеження, вона може приступити до визначення стратегії фірми. Іншими словами можна сказати, що керівництво уже відповіло на питання: „Якою справою ми займаємося?” і „Як ми потрапимо з цієї точки, де ми перебуваємо зараз, у ту точку, де ми хочемо бути?”.
Відповіді на поставлені питання можуть бути дуже складними, тому що необхідно чітко визначитися із суттю проблеми і потенційною можливістю її розв’язання.
Наприклад, активний пошук методів підвищення ефективності роботи якогось підрозділу фірми здійснити досить складно, тому що існує безліч взаємозалежних виробничих факторів. Зокрема, якщо аналітик робить помилку, то особа, що приймає рішення може неусвідомлено збільшити проблему. Існує небезпека і синергетичного ефекту. Правильно обрана проблема – половина успіху. Дійсно, діагноз встановлюється за симптомами, що дають гарантію правильного лікування.
У промисловості цими симптомами можуть бути – низький прибуток, збут, продуктивність і якість, високі витрати, конфлікти в колективі, велика плинність кадрів.
Часто кілька таких факторів доповнюють один одного. Як правило, величезні витрати спричиняють зниження прибутку.
Виявити симптоми виробничих „хвороб” значить визначити проблему в загальному вигляді. Дуже важливо на даному етапі визначити об’єктивні обмеження рішення проблеми (чи досить капіталу, працівників потрібної кваліфікації), етичні міркування і правильно вибрати необхідні альтернативи зі всієї існуючої безлічі.