Становление и сущность сервисного менеджмента (стр. 1 из 2)

Становление и сущность сервисного менеджмента

Понятие «сервисный менеджмент» вошло в научный и практический оборот в начале 80-х годов в Швеции и Великобритании. С тех пор оно постепенно стало общепринятым, обозначающим принципиальную направленность управленческой деятельности. Подобная ориентация, однако, начала проявляться намного раньше введения соответствующего термина в рамках таких дисциплин, как маркетинг, управление человеческими ресурсами и управление операциями.

На формирование новой парадигмы главное воздействие оказали по крайней мере пять предметных областей – маркетинг, операционный менеджмент, организационная теория, управление человеческими ресурсами и управление качеством. Ее шестой составной частью можно считать практику карьерных менеджеров и консультантов, на приемы и способы действий которых глубоко повлиял опыт менеджмента известных сервисных фирм, таких, как SAS (авиаперевозки), Club Med (гостинично-туристический бизнес), Arthur Andersen Consulting (консультационные и аудиторские услуги), Federal Express (логистика), Wal-Mart (розничная торговля).

Следует, однако, отметить, что исследователи, изучающие сферу услуг, до определенного времени и не пытались заменить традиционные модели и концепции менеджмента на новые, приспособленные для данной сферы. Это особенно касается так называемой нордической школы услуг, сложившейся в 70-е годы, которая, например, рассматривала маркетинг как область, неотделимую от общего менеджмента. И только с начала 80-х годов к проблеме управления различными аспектами деятельности сервисных организаций стал применяться совершенно новый подход, который заложил основы того, что позже Р. Норманн назвал сервисным менеджментом.

Сервисный менеджмент, по нашему мнению, представляет собой философию управления, согласно которой оно должно быть принципиально ориентировано, во-первых, на максимально возможное удовлетворение специфических потребностей конкретного клиента путем предоставления ему сервисного продукта (самостоятельной услуги или системы, объединяющей материальный продукт и сопутствующие услуги), обладающего определенным эффектом полезности, т.е. качеством, оцениваемым потребителем; во-вторых, на создание в организации возможности и условий для производства такого продукта (обеспечение персоналом, материальными ресурсами, технологией); в-третьих, на увязывание целей и интересов (выгоды) всех вовлеченных в процесс оказания услуги сторон (организации, клиентов, других групп интересов).

К. Альбрехт предлагает следующую дефиницию: «Сервисный менеджмент – это тотальный организационный подход, который делает качество сервиса, воспринимаемое клиентом, главной движущей силой бизнес-деятельности». Это определение близко к предложенному нами, хотя часть содержательной информации здесь, безусловно, утрачена.

Из приведенных определений следует, что главным фактором, обусловливающим успех сервисного предприятия, является способность удовлетворять запросы клиента. Генеральная стратегия ориентации на потребителя означает, что последний находится в центре внимания предприятия, которое должно стремиться как можно лучше понять тенденции развития его системы предпочтений. С другой стороны, предприятие в известной мере может воздействовать на поведение потребителя и рынок. Сервисный менеджмент исходит из того, что функция использования приносит потребителю больше удовлетворения, чем факт владения товаром. Материальный продукт превращается в носителя (условие оказания) услуги. Усиливается роль неосязаемых атрибутов (комфорта, внимания, доброжелательности) как стимулов к совершению покупки.

Содержание сервисного менеджмента как организационной функции заключается в выработке и принятии решений в соответствии с указанной принципиальной установкой; обеспечении внутрифирменной координации действий; управлении качеством как системным фактором; управлении поведением клиента и факторами влияния на рынок; развитии персонала, который становится основным инструментом стратегии ориентации на потребителя и ключевой предпосылкой успеха.

Что касается методологии сервисного менеджмента, то речь должна идти о нахождении типичного, устойчивого, повторяющегося, т.е. закономерного в явлениях и процессах вовне и внутри сервисного предприятия исходя из принципа «повторяемость параметров внешней среды – повторяемость параметров внутрифирменной среды – решения и стратегии менеджмента». Такие микрозависимости формируют поле частных закономерностей сервисного менеджмента. Наложение этого поля на закономерности управления производственными системами, отраженные в современных теоретических концепциях, и практику менеджмента поднимут понимание феномена управления организацией на новый качественный уровень.

По вопросам сервисного менеджмента организуются международные конференции, издаются книги, специализированные журналы и учебники, где это понятие фигурирует в названиях глав и разделов, а также читаются академические курсы. Сервисный менеджмент утверждается как признанная область науки и практики.

Стратегические элементы в менеджменте сервиса

Рассмотрение общей проблематики сервисного менеджмента требует увязки его концептуального видения с механизмом и параметрами практической реализации, прежде всего через процессы и процедуры проектирования сервисных систем и разработку стратегий и планов деятельности. В этой связи интеграция функций управления сервисным предприятием – маркетинга, управления операциями и управления человеческими ресурсами – является сутью проблемы сервисного менеджмента (см. рисунок).

Какими же элементами должен оперировать сервисный менеджмент при разработке рыночной стратегии? Дело в том, что в ходе обсуждения стратегий в отношении промышленных товаров маркетологи, как известно, обычно используют четыре основных стратегических элемента – продукт (product), цена (price), место (place) и продвижение (promotion). Взятые вместе эти понятия часто упоминаются как 4P маркетингового набора. Однако из-за иного характера сервисной деятельности, особенно таких ее аспектов, как вовлечение клиента в производственный процесс и придание особого значения фактору времени, необходимо не только по-новому трактовать указанные элементы, но и принимать во внимание другие, такие, как процесс (process), производительность (productivity), люди (people) и материальные признаки качества (physcal evidence). В связи с этим предлагается применять модель из восьми элементов (8Р) интегративного сервисного менеджмента, которая выдвигает на первый план переменные, определяемые стратегическими решениями менеджеров сервисных организаций. Рациональная интеграция этих элементов дает синергетический эффект, способствующий успеху сервисного бизнеса.

1. Сервисный продукт. Менеджеры должны комбинировать потребительские свойства как основного продукта (товара или услуги), так и связанных с ним дополнительных элементов сервиса таким образом, чтобы увеличить эффект полезности для потребителей, при этом необходимо учитывать возможности конкурирующих продуктов. Иначе говоря, во внимание должны приниматься все аспекты сервисной деятельности, обладающие потенциалом для повышения стоимости (ценности) сервисного продукта для клиента.

Важно отметить, что здесь перед менеджментом встает достаточно сложная дилемма: с одной стороны, необходимы стандартизация и автоматизация услуг, с другой – их индивидуализация. Ценовая конкуренция требует снижения издержек производства услуг. Отсюда тенденция к постоянной стандартизации и автоматизации на предприятиях. Однако завоевание преимуществ в издержках грозит потерей личных контактов с клиентом. Чтобы обеспечить приемлемость услуг и добиться преимуществ профилирования в конкурентной борьбе, сервисные компании прибегают к модульному принципу формирования сервисного продукта с учетом индивидуальных запросов клиента. Несмотря на применение стандартных модулей, специфические запросы потребителя удовлетворяются в соответствии с его индивидуальными требованиями.

2. Место, киберпространство и время. Предоставление сервисного продукта клиентам обусловливается решением относительно места и времени поставки, так же, как используемых способов и каналов. Поставка может осуществляться по материальным или виртуальным каналам (либо по обоим) в зависимости от характера оказываемой услуги. Обслуживающие мощности должны размещаться в непосредственной близости к клиенту, особенно когда тот участвует в производственном процессе. Сервисные фирмы могут предоставлять услуги сами или в целях расширения рынка через посреднические организации, которые за определенную плату или процент от цены реализации выполняют некоторые задачи, связанные с продажами, послепродажным обслуживанием и контактами с клиентами.

Развитие информационно-коммуникационных технологий, главным образом Интернета, позволяет решить многие проблемы услуг информационного характера. С помощью Интернета такие услуги выводятся в киберпространство и могут быть востребованы клиентом через компьютер в любом месте и всякий раз, когда ему это необходимо.

Временная политика при предоставлении услуг стоит на первом плане. Вопрос времени имеет здесь два аспекта: своевременность и скорость поставки. Последнее относится прежде всего к услугам, ориентированным на процесс, при оказании которых важно избегать ожиданий или простоев. Затраты времени клиента представляют существенный параметр, который должен принимать в расчет поставщик услуг.

Таким образом, скорость поставки сервисного продукта и удобство в отношении места и времени для потребителя имеют решающее значение при разработке сервисной стратегии.