1) Давление внешней среды приводит к вынужденным действиям.
2) При посредничестве внешнего консультанта высшим руководством дается объективная оценка ситуации обеспечивается ориентация на внутренние проблемы, на управляемые параметры.
3) Осознание проблемы, ее диагностика, включая сбор информации, ее оценка, переход на нижние уровни иерархической структуры.
4) Нахождение нового решения, нового способа действий при обязательной их поддержке непосредственными исполнителями.
5) Экспериментальная проверка. Проведение пилотажного исследования, по результатам которого можно уточнить:
- перераспределение полномочий;
- возможность создания дополнительного элемента в организационной структуре;
- привлечение дополнительной информации;
- проведение дополнительного обучения исполнителей;
- преодоление сопротивления изменениям.
6). Мотивация исполнителей, чтобы они приняли эти изменения.
Участие в управлении включает три варианта действий: разделение полномочий, односторонние действия руководителя и делегирование полномочий исполнителям после передачи информации и согласования действий.
Преодоление сопротивления переменам включает:
- анализ причин сопротивления: неопределенность последствий изменений, своего положения; ощущение своих вероятных потерь; убеждения, что от изменений ничего хорошего не произойдет;
- осуществление действий, обеспечивающих преодоление сопротивления изменениям: предоставление информации, разъяснение сути и последствий изменений; поддержка адаптации к изменениям; проведение переговоров с участниками изменений; включение сопротивляющихся переменам в орган, принимающий решения; согласования действий с другими руководителями, составление плана работы по переменам; принуждение.
Ясно, что лучше предвидеть возможное сопротивление и не допускать обострения ситуации.
Организационное развитие - завершающий этап рассмотрения организации. Вначале она рассматривалась как целое, затем анализировалась ее внутренняя структура и внешняя среда, группы, индивид. Теперь снова - но на другом уровне конкретизации и в динамике - рассматриваем организацию.
По мнению сторонников ситуационного подхода, абсолютно правильные, универсальные решения невозможны. Однако возможно и необходимо в часто повторяющихся ситуациях находить оптимальные процедуры решения возникающих проблем, связанных с организационным развитием.
Организационное развитие - это долгосрочная деятельность по повышению адаптационного и инновационного потенциала организации. Иными словами, главный вопрос организационного развития - отношение организации к внешней среде, включая оценку ее изменений, попытки адаптироваться, осуществить обновление внутренних переменных.
Важно учитывать противоречивость решаемых задач. Например, для организации стать современной - значит отказаться от своего прежнего облика. В то же время оставаться жизнеспособной организацией - значит сохранять положительные моменты в своем имидже.
Приспособление к изменениям, обновление организации включает и учет опыта, создание необходимой организационной культуры, способствующей новаторству, инновациям.
Исследование организационного развития включает следующие стадии:
1) постановку диагноза;
2) распространение информации для ознакомления;
3) принятие решений о конкретных планах;
4) реализация планов;
5) оценка результатов.
4. Природа стресса.
Стресс – это изменённое от нормы состояние чувственно-эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие реакции становятся неадекватными ситуации.
Причины стресса: а) организационный фактор (недогрузка, перегрузка, конфликт ролей, неинтересная работа, плохие условия работы); б) личностный фактор (семейное положение и т.п.); в) неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью.
Конфликт ролей: Даваемая человеку работа требует от него другой роли, не подкрепляемая его полномочиями его власть. Взявшись за такую работу, часто происходит «надрыв» исполнителя и как следствие «срыв».
Неопределённость ролей: Даваемая человеку работа чётко не определена, не ясны ресурсы для её исполнения, не понятна конечная цель. В этом случае не понятна роль исполнителя, его полномочия и ответственность. В случае получения отрицательных результатов на этого человека возлагается весь груз ответственности за неудачно выполненную работу.
Очень важно видеть ситуацию с конфликтами и неопределённостью ролей и вовремя акцентировать на этом внимание руководства, отказывать от таких условий работы.
Для повышения производительности труда и снижения стресса необходимо:
– выделять приоритеты в работе;
– научиться говорить «НЕТ»;
– наладить отношение с руководителем;
– не соглашаться с руководителем, когда возникает конфликт или неопределённость ролей;
– постоянно обсуждать с кем-нибудь свои проблемы, не держать их в себе;
– каждый день уметь «отключаться»;
– быть в нормальной физической форме и знать, что физическая нагрузка способствует снижению уровня стресса;
Рекомендации руководителя по повышению производительности труда и снижению стресса:
— способность, потребность и склонность Ваших подчинённых должны быть соответственно заданы.
— разрешайте подчинённым отказываться от выполняемых заданий, если у них есть для этого основания.
— используйте стиль руководства, соответствующий конкретной ситуации.
— обеспечивайте справедливое вознаграждение за эффективно выполненную работу (проблема формализации нормирования труда).
— выступайте в роли наставника, слушая, понимая и развивая способности подчинённых, обсуждайте с ними сложные проблемы.
Литература основная: 1,2,3,7,12,15,17
Литература дополнительная : 2,4,6.
Контрольные задания для СРС:
1. Как соотносятся между собой власть, влияние и лидерство?
2. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?
3. Сравните между собой автократичный, демократичный и либеральный стили управления?
4. Расскажите о моделях лидерства, разработанных исследователями Университета штат Огайо и группой ученных Мичиганского университета. В чем их сходство и отличия?
5. Дайте описание «управленческой решетки» Р. Блэйка и Дж. Мутон.
6. Опишите ситуационную модель Херси и Бланшара.
7. Охарактеризуйте ситуационную модель Ф. Фидлера.
8. Опишите так называемые популярные подходы к лидерству.
1. Положительные и отрицательные стороны конфликтов.
2. Субъекты конфликта.
3.Среда конфликта.
4. Перечислите виды конфликтов.
5. Причины трудовых конфликтов.
6. Модели и типы разрешения конфликтов.
7. Способы управления конфликтами.
Тема 7. Делегирование и природа полномочий. Построение организации
1. Общая характеристика полномочий. Типы полномочий.
2. Распределение полномочий.
3. выбор структуры организации. Бюрократическая структура организации.
4. Департаментализация. Адаптивные структуры.
1. Общая характеристика полномочий. Типы полномочий.
Руководство - это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации
Руководство может рассматриваться на трех основных уровнях: организацией в целом, конкретной группой, отдельным работником. Ясно, что на каждом уровне имеется существенная специфика деятельности руководителя по обеспечению своего влияния. Общим же моментом является то, что это - руководство людьми, влияние на людей, их деятельность, мотивацию, ценности, нормы поведения, убеждения, удовлетворение потребностей.
Для обеспечения такого влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями.
Полномочия - это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации.
Характеристика полномочий включает описания:
- субъекта полномочий - менеджера, занимающего определенную должность;
- содержания полномочий - принятие конкретных решений;
- объектов принимаемых решений, в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов выполнения работы, достижения целей;
- критериев достижения поставленных целей, оценки полученных результатов;
- ограничений при принятии решений.
К внутренним ограничениям можно отнести объем ресурсов, которыми располагает организация и которые выделены для достижения поставленных целей; сроки решения задач; ограничения по способам использования ресурсов и т.д. К внешним ограничениям могут быть отнесены правовые, экологические, социальные ограничения принятия определенных решений.
Механизмом включения в процесс управления работников, находящихся на различных уровнях структуры, является делегирование полномочий. Основное требование эффективного делегирования - это соответствие полномочий решаемым задачам.
У менеджеров-практиков разговоры о том, как эффективно выполнять функции управления, вызывают скуку. Общепринятое мнение: главная проблема - недостаток полномочий. Однако ключевая проблема - не только получить оптимальный объем полномочий, но и эффективно ими распорядиться. И в первую очередь - эффективно делегируя их своим непосредственным подчиненным. Делегирование полномочий превращает их носителя в руководителя.
Полномочия делегируются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность (условия) для выполнения своей части общей работы. Однако организация - сложная система. Ее цель будет достигнута, если все звенья организации выполняют свою работу. Поэтому широкое распространение в управлении целостными системами получил принцип единоначалия, наиболее рельефно проявляющийся в армии. Единоначалие - это не возможность для руководителя делать все, что он захочет. Это прежде всего его ответственность за все, что происходит в руководимой им организации. Для того, чтобы руководитель мог обеспечить достижение цели, решение необходимых задач, он получает необходимые полномочия. Таким образом, важная сторона процесса делегирования полномочий связана с ответственностью.