- программные, где на основе данных исследовательских прогнозов обосновываются программы возможных действий. Такие прогнозы носят нормативный характер;
- организационные, где с учетом выполнения других прогнозов анализируется развитие структур.
Конкретная организация на основе ее миссии и высшей цели и с учетом прогнозной информации, полученной как подразделениями организации, так и специализированными центрами, разрабатывает стратегию организации.
М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури выделяют четыре основные стратегические альтернативы: 1) ограниченный рост, 2) рост, 3) сокращение и 4) сочетание указанных выше альтернатив. Здесь учитывается лишь одна характеристика деятельности организации - объем производства (продаж).
В зависимости от характера можно различать стратегии традиционных и предпринимательских организаций. Последние используют новые управленческие технологии, что позволяет им добиться быстрого роста, обеспечить высокую конкурентоспособность. Питер Ф. Друкер выделяет следующие предпринимательские стратегии:
- “врываюсь первым и наношу массированный удар”;
- “нападаю быстро и неожиданно”;
- поиск и захват “экономической ниши”;
- изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Конкретные условия деятельности организации обусловливают выбор определенной стратегии или их сочетания.
Результатом стратегического планирования является стратегический план организации, который должен обеспечить:
- выживание организации в конкурентной среде, сохранение целостности, стабильности функционирования, перспективы развития организации;
- привлекательность имиджа организации для партнеров, потребителей, работников;
- гибкость организации, способность адекватно реагировать на воздействия внешней среды, адаптироваться к ее изменениям.
3. Инструменты реализации стратегического плана
Основными инструментами реализации стратегического плана являются тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика - это краткосрочная стратегия, направленная на реализацию долгосрочной стратегии.
Выработку долгосрочной стратегии осуществляет высшее руководство организации, а к разработке тактики подключаются работники других уровней.
Результаты реализации тактики:
- проявляются быстрее, чем результаты реализации стратегий;
- позволяют своевременно скорректировать стратегию;
- должны обеспечивать реализацию стратегии.
Стратегия и тактика разрабатываются до начала деятельности организации.
Политика - это система ценностных установок, определяющих социально-правовое поле деятельности руководителя, среду, в которой реализуются стратегия и тактика.
В зависимости от уровня политика бывает:
1) общегосударственная, например: поддержка малого бизнеса, протекционизм отечественных производителей;
2) региональная, например, определение региональных приоритетов, отраслей специализации, регулирования местного рынка;
3) внутрифирменная; примером здесь может быть политика отношения к персоналу.
Так, в фирмах Японии проводится политика пожизненного найма персонала, его продвижение в зависимости от стажа работы. Таким образом, политика определяет социально-правовое поле деятельности руководства организации.
Процедуры описывают последовательность действий, которые целесообразно выполнять в определенной ситуации для достижения целей организации, решения конкретных задач с учетом прошлого опыта.
Как и любой инструмент управления, применение процедур имеет сильные и слабые стороны. Сильные стороны:
1. Учет позитивного опыта позволяет не “изобретать велосипед”.
2. Повышается эффективность принятия решений, поскольку для выбора лучшего варианта руководителю не нужно тратить время, ресурсы для выбора возможных вариантов.
3. Руководитель может предвидеть:
- результаты применения процедуры;
- поведение своих подчиненных;
- реакцию своего руководителя.
4. Руководитель имеет возможность:
- сравнивать ситуацию с предыдущей, дать анализ причин роста или снижения эффективности;
- заранее оптимально распределить ресурсы.
Слабые стороны попытайтесь сформулировать самостоятельно. Проиллюстрируйте их на конкретном примере.
Примером процедуры может быть регистрация предприятия, которая включает ряд последовательных шагов: создание группы учредителей, подготовку учредительных документов, регистрацию предприятия, постановку на учет в налоговой инспекции, открытие банковского счета, внесение половины уставного капитала, получение свидетельства о регистрации и т.д.
Правила однозначно определяют, чту необходимо сделать в специфической ситуации. Именно действия в рамках единичной ситуации отличают правила от процедур. Примером здесь могут быть правила уличного движения, в первую очередь - запрещающие знаки. Для эффективного использования правил и процедур необходимо обоснование их содержания, оптимального числа и сочетания, способа, условий и предпосылок применения.
4.Методы реализации стратегического плана
К числу основных методов реализации стратегического плана относятся разработка бюджетов и управление по целям.
Разработка бюджетов включает распределение ресурсов организации, выделенных для достижения поставленных целей.
Использование данного метода предполагает количественную определенность целей и ресурсов. Например, пусть определена цель - доставка продукции потребителю. Количественные характеристики цели включают определение характера груза (скоропортящийся, наливной, насыпной, генеральный и т.д.), объем (количество), срок поставки, особые требования (безопасность, охрана). В зависимости от этих характеристик определяются способы доставки, вид транспорта. Другой пример - прием зарубежной делегации. Можно поручить все специализированной организации (например, “Интуристу”), имеющей здесь большой опыт. Можно все организовать самим. Это потребует меньше денежных средств, но больше времени, снизится качество. Сходные расчеты разработки бюджета выполняются при создании новых моделей, осуществлении реконструкции и т.д. При этом возможно решение прямой и обратной задачи.
Прямая задача включает определение минимального объема ресурсов, необходимого для достижения поставленной цели. Обратная задача состоит в определении перечня целей, которые могут быть достигнуты (или в какой-то мере достигнуты) при использовании имеющихся ресурсов. Здесь управление пообъектное.
Основными этапами составления бюджета являются:
1) Объявление высшим руководством целей организации (например, разработка проекта реконструкции производства, новой модели продукции, выход на новый рынок, открытие филиала и т.д.).
2) Составление оперативной сметы.
3) Сбор предложений, их анализ, обобщение и при необходимости корректировка проекта бюджета.
4) Разработка итоговых бюджетов, их реализация.
Система целей организации включает высшие цели организации, которые разрабатываются исходя из миссии организации высшим ее руководством и штабными подразделениями. Далее на основе этих высших целей линейными руководителями соответствующих уровней разрабатываются цели конкретных подразделений. Важным требованием при построении такого “дерева целей” является система поддержки целей более высокого уровня целями низшего уровня.
Основными этапами управления по целям являются:
1). Выработка кратких, точных формулировок целей, построение “дерева целей” от высшей цели организации (самый верхний уровень) до цели конкретного работника.
На этой основе дается качественная характеристика целей организации, а также взаимосвязи в системе целей. Например, цели организации, ее структурных единиц и целей отдельных работников. на этом этапе функции руководителей заключаются в следующем:
- передача своевременной и достаточно полной информации;
- уточнение отношений между уровнями управления, их полномочиями и мерой ответственности;
- поддержка линейных подразделений со стороны персонала штабных подразделений;
- осуществление горизонтальной и вертикальной координации;
- обеспечение финансовыми, трудовыми и материальными ресурсами.
2). Разработка реалистичных планов достижения системы целей. В процессе разработки планов осуществляется конкретизация целей, а также анализируется соотношение цели - средства. Для этого:
- оценивается практическая возможность достижения поставленных целей;
- выясняются потенциальные трудности, анализируются непредвиденные ситуации (форс-мажор) при достижении поставленных целей;
- осуществляется поиск лучших, оптимальных путей достижения целей;
- определяются методы оценки объема затрачиваемых ресурсов, разработки бюджетов, календарных планов;
- определяется желательный характер взаимоотношений, необходимых форм и масштабов поддержки.
Основными стадиями планирования являются:
- определение задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей;
- разработка конкретных мероприятий, осуществление которых позволит решить поставленные задачи;
- установление значимых, существенных взаимосвязей между основными видами деятельности организации. На этой основе осуществляется составление календарного плана работы;
- уточнение ролей и взаимоотношений между основными исполнителями, а также делегирование полномочий, необходимых для выполнения конкретных мероприятий;
- оценка затрат ресурсов (финансовых, трудовых, материальных), необходимых для выполнения намеченных мероприятий. Распределение ресурсов и составление бюджетов до начала операции;
- уточнение сроков выполнения отдельных этапов работы; возможная корректировка разработанных планов для обеспечения их максимальной реалистичности.
3). Осуществление систематического контроля за ходом реализации планов. Измерение, анализ и оценка выполненной работы и полученных результатов, меры достижения поставленных целей. При этом выявляются возникшие проблемы, помехи в достижении целей, определяются причины возникших проблем, выявляются потребности, запросы, ожидания исполнителей и размеры полученного вознаграждения. Оценивается соотношение ожиданий и реального вознаграждения, его размеров, формы, сроков получения.