3. Межличностные коммуникации
Основная часть времени руководителя приходится на прямой межличностный обмен информацией. Поэтому очевидна значимость повышения эффективности межличностных коммуникаций, анализа возникающих преград.
Различное восприятие информации участниками коммуникационного процесса, например, отправителем и получателем, может быть обусловлено их служебным положением, опытом, ценностями, интересами. Под воздействием этих и других факторов реальная информация может восприниматься полностью или частично, отторгаться, восприниматься в искаженном виде.
Ослаблению семантических барьеров способствует использование соответствующего языка, отдельных слов и терминов, стиля изложения, доступных получателю информации, исключающих двойственное толкование содержания.
Менеджер - это не только отправитель информации в форме решений. Прежде всего он получатель информации от своих подчиненных. Недостаточно лишь внимательно выслушать их; необходимо поощрять предложения, например, по совершенствованию работы организации.
В невербальной коммуникации используются не слова, а другие средства: выражение лица, жесты, позы, интонация, модуляция голоса, грамотность, четкость, и ясность речи и т.д. Непунктуальность (опоздание или слишком ранний уход) могут существенно снижать эффективность коммуникаций.
Плохая обратная связь или ее отсутствие может привести к искажению информации, ошибочным действиям.
Повышению эффективности межличностных коммуникаций способствуют:
- тщательный анализ передаваемой информации, использование точных формулировок целей, критериев оценки действий, имеющихся ограничений;
- правильное использование жестов, интонаций;
- внимание к проблемам других, открытость;
- установление эффективной обратной связи, в частности, путем контроля понимания полученной информации либо первых результатов.
Эффективность межличностных коммуникаций в значительной мере определяется коммуникационным стилем, то есть способом взаимодействия индивида с другими индивидами. Важными характеристиками этого стиля являются:
1) открытость индивида по отношению к другим членам организации;
2) адекватность обратной связи, то есть насколько часто и открыто индивид высказывает свои оценки поведения и действий коллег. Качественная двухбалльная оценка этих характеристик дает следующие возможные коммуникационные стили.
1) При низкой оценке обеих характеристик стиль может быть определен как “замыкание в себе”.
2) Стиль “открытие себя” имеет место при высокой открытости и низкой степени адекватности обратной связи.
3) Стилю “реализация себя” соответствуют высокие оценки обеих характеристик. Ясно, что данный стиль наиболее предпочтителен в общении, однако и он имеет органичения.
4) Стиль “защита себя” предполагает, что индивид часто и охотно высказывает другим свое мнение о них и их действиях, поведении. Однако сам он остается достаточно скрытным.
5) Компромиссным является стиль, когда индивид проявляет открытость лишь в том случае и в той мере, в какой это делают другие члены организации.
4.Организационные коммуникации
Организационные коммуникации включают обмен информацией внутри организации между ее подразделениями.
Участники таких коммуникаций образуют коммуникационную сеть - соединение подразделений организации с помощью коммуникационных потоков. Главная задача организационных коммуникаций - это не передача отдельных символов, конкретного сообщения, а формирование и совершенствование информационных потоков.
Коммуникационная сеть организации включает горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Вертикальные связи устанавливаются между руководителем и исполнителями. Примером таких связей является цепь команд (сверху вниз) и предоставление отчетной информации (снизу вверх). Горизонтальные коммуникации существуют между подразделениями организации или ее членами, принадлежащими к одному уровню организационной структуры. Диагональные коммуникации - это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям.
Группы с равной численностью могут иметь различные типы коммуникационных сетей. При формальном, централизованном типе все коммуникации осуществляются через руководителя группы. Здесь обеспечиваются высокая скорость и точность передачи, хорошая организованность и четко выраженное лидерство. Однако при этом руководитель “подавляет” инициативу исполнителей. При максимально децентрализованном типе все члены группы имеют равное число коммуникационных связей. Это позволяет достичь хорошего микроклимата в коллективе. Но коммуникации при таком типе сети характеризуются медленной скоростью, низкой точностью, слабой организованностью, отсутствием лидерства.
Централизованный тип коммуникаций более эффективен при решении сравнительно простых, хорошо структурированных задач. При решении сложных задач, требующих учета мнений всех членов группы, более эффективным оказывается обращение к децентрализованным, или открытым, коммуникациям.
Основные проблемы в организационных коммуникациях связаны с неэффективной структурой организации. Здесь возможны два полюса.
Первый полюс представлен ситуацией, когда организационная структура чрезмерно растянута. При этом необоснованно возрастает число уровней управления, формируется очень длинная цепь команд. Декомпозиция основных целей организации, их конкретизация для отдельных уровней управления и подразделений организации усложняет коммуникации. Возможно непреднамеренное искажение отчетной информации вследствие ее движения по вертикали. Наличие конфликтов делает весьма вероятным и трудноустранимым преднамеренное искажение информации.
Второй полюс может быть представлен ситуацией, когда организационная структура необоснованно плоская. Нарушение нормы управляемости может привести к информационным перегрузкам, особенно на высшем уровне управления.
Для совершенствования организационных коммуникаций необходимо:
- регулировать информационные потоки на основе точной оценки информационных потребностей (своих и подчиненных);
- совершенствовать систему обратной связи - в частности для сбора, учета и использования предложений персонала;
- использовать управленческую деятельность для более эффективного обмена информацией;
- использовать дополнительные источники информации (выпуск бюллетеней, видеофильмов, газет) с разъяснениями деятельности организации.
5. Управленческие решения
Процесс управления состоит из нескольких взаимосвязанных стадий, важнейшими из которых является выработка и принятие решений.
Управленческое решение - это выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения.
В современном управлении используется множество различных технологических методов принятия решения, но все таки это процесс творческий. Приведем значение терминов «оптимальное» и «правильное» решение. Правильное решение это то, которое ведет к намеченной цели, но путей к цели может быть много. В отличие от правильного решения , оптимальное – единственное, оно носит материальный характер и напрямую зависит от выбранной цели и способов ее достижения.
В процессе выработки и принятия решений участвуют все работники аппарата управления. Управленческие решения должны отвечать нескольким требованиям:
1) Научная обоснованность;
2) Своевременность;
3) Законность или следование нормам законодательства;
4) Простые и ясные в изложении;
5) Адресность;
6) Должны иметь организующий характер.
Управленческие решения классифицируются по следующим признакам:
1) по способу принятия – единоличные и коллегиальные;
2) по масштабам – общие и частные;
3) по срокам действия – долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;
4) запрограммированные и незапрограммированные.
5) по функциям – экономические, кадровые, коммерческие;
6) по способам принятия – интуитивны, рациональные, адаптационные.
Рассмотрим более подробно подходы к процессу принятия решений.
Интуитивный подход основан на применении интуиции руководителя, основывается только на его уверенности в правильности принятого решения.
Адаптационный подход основан на общих знаниях, здравом смысле и опыте руководителя.
Рациональный подход основан на анализе и выводах, диагностике возникающих проблем.
Рациональный подход наиболее эффективен при принятии решений о деятельности предприятия, так как позволяет глубоко изучить и исследовать проблему и принять наиболее правильное решение.
Этапы принятия рационального решения:
1) диагноз проблемы – первый шаг на пути принятия решения, выявление сути проблемы и причин ее возникновения.
2) выработка критериев для принятия решения – определение стандартов, по которым будет оцениваться альтернативные варианты или критерии.
3) выявление альтернатив – формулировка альтернативных решений.
4) оценка альтернатив – определяются недостатки и достоинства каждой альтернативы, и выбирается оптимальный критерий.
5) выбор альтернативы – выбор альтернативы с наиболее благоприятными последствиями.
6) реализация решения.
При реализации управленческого решения руководителю приходится сталкиваться с тем, что не все реализованные решения могут иметь положительные последствия, а некоторые могут снизить авторитет руководителя или привести к неблагоприятным финансовым последствиям.
Литература основная: 5,6,3,8, 11
Литература дополнительная: 1, 2
1. Коммуникации в управлении.
2. Коммуникационный процесс.
3. Межличностные коммуникации.
4. Организационные коммуникации.
5. С чем связана необходимость принятия решений?