· Чому на 7%, а не на 3% чи 15%?;
· За який період відбудеться це збільшення?
· Що із себе представляють потенційні клієнти?
· І, як мінімум, чому вони будуть клієнтами саме нашого банку, а ні якогось іншого?
Переходячи від проблем відсутності системи стратегічного управління в банку (а це проблема не тільки банківської системи України, ця проблема актуальна для всіх галузей української економіки), ми хотіли б докладніше зупинитися на конкретних методах і інструментах стратегічного управління в банку. Ми маємо на увазі сучасні західні методи стратегічного аналізу, адаптовані до українських умов.
Стратегічне управління має справа як з поводженням банку на зовнішньому ринку, так і його внутрішніми процесами, структурою і рішеннями по їх приведенню відповідно до змін, що відбуваються, для того, щоб даний Банк функціонував найкращим можливим способом. Стратегічне управління містить у собі як мінімум - стратегічне планування, організацію, контроль і регулювання, тобто управління, оскільки план на будь-якому рівні - рівні підрозділу, оперативному чи стратегічному - навряд чи може бути втілений у життя без ефективних засобів управління. Стратегічне управління ставить перед собою задачу переконатися в тім, що обрана стратегія реалізується належним чином, і ми одержуємо бажані результати.
Відповідно до міжнародних стандартів банк повинний мати три ієрархічних рівні процесу планування:
1. Рівень банку в цілому.
2. Рівень структурного підрозділу (основні напрямки діяльності і розвитку).
3. Функціонально-операційний рівень.
Стратегічне планування проводиться в кілька послідовно-рівнобіжних етапів, представлених у такий спосіб:
1. Формулювання "бачення" майбутнього банку, "філософії" і "місії", виділення основних напрямків діяльності банку і форм їхньої взаємодії.
2. Аналіз стратегічного положення і розробка основних планових установок.
3. Визначення "місії" основних напрямків діяльності банку (Стратегічних Бізнес-Одиниць), масштабів і ринково-продуктових напрямків банківської діяльності.
4. Формулювання стратегії для кожного напрямку діяльності банку і попередніх планів діяльності.
5. Формулювання функціональних стратегій.
6. Взаємоув’язка стратегій основних напрямків розвитку банку і функціональних служб.
7. Розробка й оцінка детальних планів заходів на рівні основних напрямків діяльності (розвитку).
8. Розробка й оцінка детальних планів заходів на рівні функціональних служб.
9. Розподіл ресурсів і визначення оціночних показників для цілей управлінського контролю.
10. Розробка бюджетів основних напрямків діяльності (розвитку) банку.
11. Розробка бюджетів у розрізі функціональних служб.
12. Взаємоув’язка бюджетів.
13. Розробка бюджету на загалькорпоративному рівні.
14. Затвердження фондів на рішення стратегічних і поточних задач.
У стратегічному управлінні додаються ще два етапи:
1. Аналіз причин невідповідності існуючих і планових показників і формування рекомендацій з їхнього усунення.
2. Коректування (внесення необхідних змін) стратегії з урахуванням зміни зовнішньої і/чи внутрішнього середовища.
Для обґрунтування стратегічних орієнтирів і вибору найбільш ефективних форм і способів перетворення необхідно проводити стратегічний аналіз і діагностику положення банку, його потенціалу, особливостей конкурентного середовища і рушійних сил у сфері банківських і пов'язаних з ними продуктів і послуг. Базову методологію, що лежить в основі даного комплексу, розроблену професором Гарвардської школи бізнесу М. Портером, складають Концепція розширеного суперництва, Концепція конкурентних переваг і конкурентних стратегій і Концепція створення цінності для клієнтів банку.
Концепція розширеного суперництва - це концепція конкуренції в широкому змісті, коли на інтенсивність конкуренції впливають не тільки банки, що безпосередньо беруть участь у конкурентній боротьбі, але і вихідні за межі банківської сфери ринкові сили: клієнти банків, постачальники околобанківських продуктів і послуг (страхові, лізингові компанії), потенційні конкуренти, продукти і послуги, що є замінниками традиційних банківських продуктів і послуг.
Методичною основою стратегічного аналізу є комплекс методичних інструментів, що реалізує ці концепції і широко використовуваний у практиці стратегічного управління і реформування банків. Основними складовими частинами методологічної бази стратегічного аналізу є:
1. Модель конкурентного аналізу М. Портера,
2. Бенчмаркінг,
3. SWOT-аналіз.
Проведення стратегічного аналізу припускає рішення комплексу задач по аналізі зовнішнього і внутрішнього середовища Банку, аналіз і діагностику його конкурентної і стратегічної позицій.
Комплекс задач по аналізу зовнішнього середовища включає:
· Аналіз макрооточення (включаючи соціальні, політичні, технологічні й економічні фактори) проводитися з використанням PEST-аналізу, SWOT-аналізу і сценарного аналізу.
· Аналіз мікрооточення, включаючи аналіз конкуренції, проводитися з використанням Моделі М.Портера, SWOT-аналізу, бенчмаркінга і сценарного аналізу:
· Аналіз стану і тенденцій розвитку світової і української банківської систем (посегментно),
· Аналіз стадії розвитку банківської системи,
· Аналіз привабливості банківської сфери,
· Аналіз рушійних сил,
· Аналіз розвитку конкуренції в банківській сфері (посегментно),
· Аналіз ключових факторів успіху,
· Аналіз і діагностика конкурентної і стратегічної позиції банку.
· Виявлення й оцінку зовнішніх погроз і можливостей.
Комплекс задач по аналізу внутрішнього середовища банку, що проводиться з використанням бенчмаркінга і SWOT-аналізу.
· Аналіз внутрішніх ключових факторів успіху,
· Аналіз цілей і стратегій,
· Аналіз потенціалу і його використання,
· Виявлення, оцінка сильних і слабких сторін Банку.
Для практичного використання приведених вище методичних інструментів у системі стратегічного планування необхідно забезпечити комплексність застосування і єдність інформаційної бази планування і контролю, що поєднує стратегічну, маркетингову й оперативну інформацію.
Фахівці з менеджменту відносять управління сучасним банком до однієї із самих складних і інтелектуальних сфер людської діяльності. Це твердження подвійно вірне для нинішніх українських умов. Наші банкіри поставлені в надзвичайні обставини: банки об'єктивно знаходяться в центрі безлічі суперечливих, кризових і важкопрогнозованих процесів, що йдуть в економіці, політиці і соціальній сфері. У той же час стрімкий розвиток українських банків випереджає можливості їхніх працівників і керівників ґрунтовно опанувати всім арсеналом методів, прийомів, знань, сторіччями, що накопичуються в країнах Заходу, які узагальнюють величезний досвід виживання і рости. Тому приходиться учитися "на ходу".
Утім, у цих обставин є і свої плюси. Сьогодні банкірами стають і утримуються в цій якості тільки дійсно талановиті люди, що вміють схоплювати знання, як говориться, на лету. Безсумнівно, така природна фільтрація гостро необхідна нашій банківській системі. В якості висновку по роботі наведемо декілька рекомендацій, які були напрацьовані нами у процесі курсового дослідження:
1. Функціональна й організаційна структура банку не повинна бути застиглою системою. Вона повинна гнучко мінятися разом з динамічними змінами зовнішнього середовища банку, пристосовуватися до нових реальностей ринку і суспільства в цілому, до мінливих інтересів споживачів. Доцільно використовувати матричні структури, проектні групи, методи формування "команд".
2. Варто звернути особливу увагу на посилення взаємодії між підрозділами банку, яке можна віднести до важковирішуваних проблем у будь-якій сфері бізнесу. Взаємодія повинна здійснюватися не тільки між керівниками підрозділів, але і на рівні кожного співробітника. Бажано упроваджувати форми спільної діяльності підрозділів: взаємне навчання, спільне планування, прогнозування, розробку проектів і договорів, наради і т.д.
3. Доцільно розвивати аналітичну діяльність у кожнім банку, не тільки створюючи спеціальні підрозділи, але і навчаючи елементам аналітичної роботи весь персонал банку. Бажано використовувати інструментарій системного аналізу, прогнозування, планування, розробки гнучких стратегій.
4. Необхідно додати особливу значимість плануванню діяльності банку. План в умовах динамічного ринку не повинний носити характер твердої схеми, розробленої на довгі роки. Сучасний план будується на основі комплексного прогнозування розвитку зовнішнього і внутрішнього середовища банку й узагальненої його стратегії. Прийнятий план повинний бути законом, обов'язковим для виконання, однак, він повинний регулярно переглядатися з урахуванням змін, що відбуваються в зовнішнім середовищі банку. Оскільки план повинний охоплювати всі сторони роботи банку, усі процеси, що відбуваються навколо його, то в його створення варто утягувати максимальне число його співробітників, керівників усіх рангів, зовнішніх консультантів, учених, засновників і споживачів банківського "продукту".
5. Сучасна банківська діяльність характеризується високим ступенем складності і динамічності, тому співробітники банку повинні володіти не тільки професійними знаннями, але і здатністю приймати швидкі ефективні і самостійні рішення, що лежать у руслі загальної стратегії банку. Домогтися цього можна лише залученням їх у процес управління банком, у процес колективної розробки його стратегії і планів, спільного контролю за виконанням прийнятих рішень.
1. Азоев Г.Л. Конкуренция: Анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.