· управління активами;
· управління пасивами;
· управління власними засобами;
· управління рентабельністю;
· управління ризиками в банківській діяльності.
Друга група складається з розробки концепції управління трудовим колективом і т.д. Персонал - найважливіший ресурс банку. Успіх банку залежить від участі в його роботі досвідчених і компетентних фахівців, що займають ключові посади. Розвиток індивідуальних навичок, удосконалювання знань і досвіду колективу є пріоритетним напрямком у роботі керівника підрозділу.
Кожен керівник будь-якого відділу АКБ „Форум” несе відповідальність за створення відповідного середовища. Він визначає проблеми, можливості і потреби, що можуть бути вирішені завдяки навчанню спеціально відібраного персоналу управлінським і технічним нормам. У його компетенції планування такого навчання і шляхи щоденного удосконалювання своїх підлеглих. Для підвищення професійного рівня персоналу в банку існують наступні напрямки:
· надання фахівцям можливості навчання і висування на ключові посади в підрозділі;
· роз'яснення персоналу нормативів і вимог до результатів роботи;
· періодична оцінка результатів роботи і потенціалу кожного підлеглого;
· персональна робота з кожним підлеглим;
· розвиток програми професійного навчання в установі, яка б забезпечувала мобільність персоналу зі стимулами по утриманню персоналу;
· періодичне удосконалювання посадових інструкцій, їхнє відновлення відповідно до мінливих умов.
Участь у цій роботі співробітників відділу кадрів тільки підсилює, додає значимість роботі керівника, але не підмінює його. Робота полягає, але не обмежується наступним:
· ефективне орієнтування і навчання нових співробітників;
· навчання в процесі трудової діяльності, щоб кожен працівник міг ефективно виконувати ті функції, що на нього покладені;
· координування підготовки персоналу з потребами банку;
· створення можливості придбання досвіду і проведення навчання, необхідного для розвитку кар'єри працівника, розробка механізмів утримання працівників.
Об'єктом сучасного банківського менеджменту є система наступних функціонально різних елементів:
1. кредитно-депозитні послуги;
2. розрахунково-клірингові послуги;
3. страхові послуги;
4. інвестиційно-фондові послуги;
5. трастові послуги;
6. послуги по лізингу;
7. послуги по факторингу;
8. послуги по фінансовому консультуванню;
9. послуги по цільовому використанню коштів на житлове будівництво;
10. трансферт і обмін валют і т.д.
Подальший розвиток ринку фінансових послуг багато в чому буде залежати від:
· задоволеності клієнтів одержуваними послугами;
· відносин клієнтів зі службовцями установ, що надають послуги;
· ступеня навченості і професійного уміння управлінського персоналу цих установ;
· розвитку програмно-інформаційного забезпечення і виробництва технічних засобів;
· маркетингу фінансових послуг.
Задача стратегічного планування полягає в створенні передумов, що сприяють зміні умов роботи усередині банківської філії, тобто в приведенні їх у відповідність з вимогами ринку. Стратегія діяльності повинна показувати, що і як необхідно робити на рівні головного банку та філії для досягнення цілей, поставлених вищим керівництвом банку. Головним суб'єктом, що здійснює стратегічне планування на рівні філії, є його керуючий. Розглянемо найважливіші стратегії, вироблювані їм у відношенні деяких основних елементів стратегії банку.
Територія. У результаті проведення аналізу ринку, на якому функціонує філія, можна визначити ступінь привабливості останнього по кожній зоні діяльності для всіх продаваних продуктів. Наочно це пропонується робити у виді наступної таблиці (табл. 1.1).
Таблиця 1.1
Визначення ступеня привабливості території діяльності філії
| Найменування продукту | Оцінка привабливості по кожному районі* | |||
| Район 1 | Район 2 | .............. | Район ... | |
| Продукт 1 | ||||
| Продукт 2 | ||||
| ... | ||||
| Продукт ... | ||||
* Указується бальна оцінка (визначається експертним шляхом): максимум - 5 балів.
Дана таблиця дозволяє вибрати необхідну стратегію у відношенні кожної зони. Це може бути стратегія "захисту" у відношенні зони діяльності філії і стратегія "нападу" у відношенні тих районів, що вважаються привабливими і ще не охопленими обслуговуванням. Стратегія "захисту" полягає в створенні таких умов, що дозволяли б утримувати клієнтів (проведення відповідної цінової, продуктової, дистрибутивної і комунікаційної політики). Стратегія "нападу" складається в розробці напрямків діяльності, що дозволяли б відбирати в конкурентів їхніх клієнтів і одночасно залучати нову, ще неохоплену банківським обслуговуванням, клієнтуру (наприклад, у житлових "спальних" районах).
Продуктова стратегія. Насамперед варто підкреслити, що специфіка банківського продукту полягає в тім, що його не можна розглядати ізольовано. Він повинний погоджуватися із сегментом клієнтури, якому призначається даний продукт. Для реалізації економічних цілей керівник будь-якого господарського суб'єкта звертає безпосередню увагу на предмет продажу. Оскільки кількісні цілі випливають з обсягу продажів і прибутку, кожен комерційний директор намагається реалізувати ту гаму продуктів, що йому дозволяє досягти намічених цілей. Керівництво філії не може діяти в такий спосіб по наступним причинах:
· гама продуктів розробляється головною структурою і відповідно до розпоряджень центрального банку;
· філія є ланкою загальної філіальної мережі, що повинна гарантувати клієнтурі повсюдне адекватне обслуговування.
Таким чином, банку необхідно приділяти більше уваги не тому, що продавати, а як продавати. На те, як здійснювати продаж, впливають, на наш погляд, три фактори: час, обслуговування і сегмент.
Час: деякі банківські продукти мають сезонний характер, тобто за ними клієнтура звертається у визначений час року (наприклад, податкові платежі, виплата заробітної плати, аграрні позички); у той же час є і такі продукти, що не носять сезонного характеру (наприклад, відкриття і ведення рахунків, обмінні операції). Усе це говорить про те, що необхідно виробити такі стратегії, які б, з одного боку, дозволяли вчасно пропонувати сезонні продукти і, з іншого боку, направляти засоби і ресурси для задоволення різноманітних потреб, що диктує ринок. Наприклад, у випадку з періодом сплати податків можна запропонувати їхній авансований платіж, тим самим може бути поліпшений імідж банку в очах клієнтури.
Обслуговування: у даному випадку маються на увазі адекватні дії філії для вирішення проблем клієнтури. Мова йде про тісне ув'язування чекань клієнтів і пропозицій філії.
Таким чином, пропозиція стає необхідною умовою для задоволення запитів клієнтів. У стратегію банку входить не тільки забезпечення ефективності продуктів, але і підтримка, а де необхідно - поліпшення, відносин із клієнтурою. Концепція високого рівня обслуговування припускає відповідний професійний рівень компетенції (класифікація продуктів, уміння представляти пропоновані продукти, допомога в їхньому використанні), навички спілкування (увага, ввічливість, чемність, уміння розташувати до себе), здатність підтримувати тривале спілкування (для деяких клієнтів і видів послуг, що здобуваються, період спілкування більш тривалий, чим для інших), дотримувати місце й ієрархічність рівня спілкування (для деяких клієнтів потрібно участь керуючого, надання більш комфортної обстановки), застосування необхідних нормативів (тобто уміння гнучко застосовувати внутрішні правила й інструкції банку). Мова йде про постійне поліпшення іміджу і представлення продуктів з метою поліпшення якості рішення, пропонованого клієнту.
Сегмент: важливим моментом кожної стратегічної дії є і залишається процес сегментації ринку. Сегмент у разі потреби звужується до персоналізації продукту для одного клієнта. Такий підхід дає можливість сприймати споживачу продукт як пропозицію, призначену винятково для нього одного.
Найбільш важливою на сьогоднішній день, на наш погляд, є стратегія пропозиції комплексного пакета банківських продуктів. Дана стратегія є виграшною, оскільки вона збігається з цілями маркетингу і банківського підприємства в цілому. Вона припускає розгляд наявних у наявності продуктів як окремих позицій каталогу послуг, та дозволяє визначити і сформувати набір продуктів, що цілком задовольняли би потреби клієнта, гарантуючи цим найкращу взаємодію з ним.
Нижче приводяться приклади комплексних пакетів банківських продуктів для такого сегмента клієнтів (табл. 1.2).
Таблиця 1.2
Комплексні пакети банківських продуктів для приватних осіб
| Потреби | Касові і переказні операції | Вкладення засобів | Позика засобів |
| Основний продукт | Поточний рахунок | Депозит, цінні папери | Позичка |
| Додаткові продукти | Чекова книжка, кредитна карта | Збереження і/чи управління цінними паперами | Страхування позички |
При розробці продуктової стратегії не можна не враховувати етапи життєвого циклу продукту (ЖЦП).