Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.
Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом:
1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.
2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп.
3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятия решений.
5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов [16].
Выводы
Таким образом, поскольку любые|какие-нибудь| организации состоят из групп, руководителю необходимо хорошо разбираться в особенностях|особенности| возникновения и развития формальных и неформальных структур. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен пытаться обеспечить тесное взаимодействие между формальными и неформальными подразделами|подразделением| организации, поскольку это непосредственно влияет на качество выполнения работ и на отношение работников к|до| руководителям.
Ради повышения эффективности работы всей организации, преодоления потенциальных проблем и получения выгод неформальных структур, руководство должно признавать неформальную группу, работать|трудиться| с ней, прислушиваться к|до| мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных групп и позволять им принимать участие в принятии решений.
Раздел 2. Особенности управления формальными и неформальными организациями в Европе и Украине
2.1. Особенности управления организациями в Европе
До недавнего времени считалось, что проявление эмоций на работе препятствует эффективной деятельности организации, однако сегодня "организации отдают должное эмоциональному лидерству" - способности вызывать в людях эмоциональный отклик, который позволит им раскрыть свои возможности" [32, с. 9]. Поэтому сегодня успешных руководителей рассматривают не столько как управленцев, сколько как лидеров, ориентированных на командную работу, на доверительные, тесные, открытые, честные отношения с людьми. Мы даем такую характеристику командным отношениям и отводим в них ведущую роль руководителю как лидеру, не столько полагаясь на теоретические изыскания, сколько на практические примеры. Очень верно подмечает К.К. Гоман (C.K. Goman) в своей книге, что, несмотря на множество теоретических размышлений о природе лидерства, никто из авторов не может дать однозначный ответ на вопрос, как эффективно управлять людьми, за исключением самих лидеров [30, с. 133]. Она приводит высказывания и примеры действий реальных лидеров ведущих мировых компаний о взаимоотношениях с людьми в организации:
"Честность лидера четко проявляет осознание руководителем двух обстоятельств: "действительно ли я выполняю обязательства, которые стремлюсь соблюдать, желаю ли я быть лояльным к людям и дать им понять, кто я есть на самом деле и что я могу привнести", и если да, то "полагаются ли на меня люди в том, что я выполняю свои обязательства" - это и есть суть честности" (Jean M. Halloran, старший вице-президент, управление персоналом, Agelint Technologies) [30, с. 149].
"Люди получают удовольствие от возможности проявлять инициативу, вносить изменения, развивать свой потенциал. Если мы как лидеры не готовы доверять способностям и навыкам наших сотрудников, то у нас большие неприятности" (Joan M. Crockett, старший вице-президент, управление персоналом, Allstate Insurance Company) [30, с. 151].
"Вся идея делегирования построена на доверии" (Joseph P. Peironi, Президент, Sankyo Pharma Inc.) [30, 152].
Действительно, предоставление служащим управленческих полномочий определенно вызывает у сотрудников уверенность, что им доверяют, видят в них надежных и верных соучастников общего дела, формирует чувство доверия и преданности, что, безусловно, положительно отразится на их лояльности. В атмосфере доверия люди более склонны к соблюдению договоренностей, распространению информации, признанию и исправлению ошибок, более высокой ответственности [30, с. 150].
"Если говорить о доверии в нашей компании, то оно включает три элемента и имеет модель пирамиды: основа пирамиды - честность - этические нормы (не обманывать, не красть, не мошенничать); следующий уровень - верность, преданность - поддержание лояльности; вершина пирамиды - компетентность - уверенность в том, что тот или иной сотрудник способен выполнять свою работу должным образом" (S. Wikstorm, Reel Precision Manufacturing Corporation), то есть "доверие выходит за рамки понимания доверия человеку как личности, оно подразумевает уверенность в способностях и навыках человека выполнять то, что требуется" (Lura J. Powell, Президент, Lura J. Powell & Associates and Senior Associate, Washington Advisory Group) [30, c. 152].
"Любые деловые взаимоотношения, в которых мы участвуем, должны быть спроектированы на наши межличностные отношения. Поэтому доверие приобретает чрезвычайно важное значение" (Robert L. Dilenschneider, президент и главный исполнительный директор, Dilenschneider Group) [30, с. 153].
Таким образом, сегодня руководитель должен быть не только рациональным управленцем, но и лидером, воодушевлять, поддерживать сотрудников, внушать им надежду, заботиться о них, выступая в роли эмоционального координатора коллектива с целью создания атмосферы доверия и дружелюбия.
Другая задача руководителя как лидера - четкая постановка и обеспечение видения цели сотрудниками. Видение цели формирует картину будущего, что поддерживает понимание людей, к чему нужно стремиться, объединяет и мотивирует их. Для этого лидер должен быть хорошим выдумщиком, чтобы не только четко и красочно обрисовать картину будущего, но создать ее воодушевляющей, наполненной, содержательной.
"Лидеру необходимо создавать видение неоспоримого будущего организации, обеспечить приверженность сотрудников этому виденью... а также внушить им уверенность, что они смогут достичь этого будущего" (Sue Swenson, президент и главный операционный директор, Leap Wireless) [30, с. 144].
Командные отношения обеспечивают вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, поддерживают их заинтересованность в достижении поставленных целей, дают возможность их самореализации. Это напрямую зависит от четкого видения будущего компании, которое сотрудники четко должны осознавать и одобрять. В свою очередь, приверженность некой цели будущего, активная деятельность для ее достижения сильнее привязывает сотрудников к организации, что укрепляет их лояльность компании.
Командные отношения скорее можно рассматривать как производственные неформальные отношения с целью наиболее гибкого, быстрого эффективного взаимодействия и реализации поставленных задач. Однако, опираясь на цитаты выдающихся лидеров, можно не сомневаться, что прочность командных отношений во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными. Как пишет Н.Л. Муджиков, "управленческому взаимодействию, вне всяких сомнений, тон задают коммуникационные нормы". Они имеют вид "как формальных предписаний, так и неформальных правил, на основе которых складываются соответствующие отношения. При этом неформальное не есть синоним негативного, разрушительного, дезорганизующего начала" [5, с. 40]. Действительно, в этом смысле неформальные отношения во многом оказывают позитивное влияние для производственных отношений. Поэтому построение командных отношений в организации во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными, точнее, от его навыков эмоционального лидерства.
В отличие от руководителя, формально выполняющего свои обязанности, именно эмоциональные лидеры способны поддерживать и усиливать лояльность персонала.
Командные отношения базируются на тесном, постоянном, а главное - целенаправленном сотрудничестве. Причем целью таких отношений не является материальная выгода, а достижение результата, поставленных целей, как перед компанией, так и индивидуальных, преследуемых сотрудниками.
Таким образом, лидеры на эмоциональном уровне способны располагать людей к себе, обеспечивать более тесный контакт, доверительные отношения, что, в свою очередь, лежит в основе прочных и эффективных командных отношений, поддерживаемых, с одной стороны, достижением общей цели - четкого виденья будущего компании, а с другой - повышением лояльности персонала. В свою очередь, реализация личностных целей сотрудников способствует более быстрому и эффективному достижению целей компании.