2. Ясность. Каждое подразделение таможенного органа, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управленческие решения. Ясность структуры нельзя путать с простотой. Наоборот, сложные структуры могут быть ясными.
Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает сотрудников впустую расходовать время, раздражает их, задерживает принятие решений.
Например, каждое подразделение таможни выпол раб на основании разраб-ого положения о конкр подразд. Так, в РТ существует опроед порядок разработки таких положений, который вкупе с распределен фунций таможни призван разграничить функции отделов, таким обр внося ясность эт стр
3. Определенность. Оргструктура должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.
4. Управляемость. Оргструктура должна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения принимаются "сверху-вниз" в хорошей — еще и "снизу-вверх". Этому свид возм направления от нижест подр тамо на уровен рук с предложений о соверш струк и функц связефй подразделений.
5. Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной. То есть она должна стабильно работать, какие бы не происходили изменения в обществе. Каждый работник нуждается в наличии определенного круга общения, где он занимает определенное место. Человек не может работать, постоянно чувствуя себя как на вокзале. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь прежде всего за счет профессионального и личностного развития специалистов, новых лидеров, а также наличия определенных социальных гарантий.
6. Гибкость. Понятие гибкости появилось лишь в последнее время и характерно для открытых социальных систем.
Организационная структура управления, даже самая большая и сложная, не должна быть "застывшей", раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность организации (предприятию) быстрее реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним. Разумеется, это не означает, что любое незначительное изменение должно приводить к пересмотру всей структуры. Например, с 2008 года в типовой струр таможен появилось подр применения идк, что позв в Ро т создать одноимен отдел и передать указа фии от ОТП и ТК. Таким обр, это позв внести ясн и разгр функ указ отделов, соср больше внимания Руковод отп итк на задачах орган процессов оформления
7. Производным от устойчивости и гибкости является такой показатель организационных структур управления, как гомеостатичность, т. е. способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различного рода "разовых" возмущений, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать динамические условия своего развития и совершенствоваться "по большому счету", т. е. видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипных разовых возмущениях.
Чем сложнее структура, чем больше ветвей в ней, тем большую роль в управлении начинают играть следующие факторы:
Передача полномочий. Начальник таможни, например, отвечает за деятельность всего таможенного органа. Однако он вынужден передавать часть функций заместителям начальника таможни, начальникам отделов таможни и начальникам таможенных постов. Те, в свою очередь, перепоручают решение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистам таможенного дела, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач. Например…. Рассматривает и подписывает свидетельства о допущении транспортного средства для перевозки товаров под таможенными печатями и таможенными пломбами.
-
- Координация. Чем большее число специалистов участвует в выполнении поставленной задачи, тем более согласованными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровня на другой, и обмен информацией по горизонтали; например, в ррт такая фия возложена на ОАО
- Компетентность. Круг ответственности каждого сотрудника таможенного органа должен быть строго определен. Компетентность руководителя проявляется в том, как он может организовывать работу своего подразделения или таможенного органа в целом. Руководитель должен быть уверен в компетентности своих сотрудников;
- Централизация. Чем больше функций и непосредственно подчиненных специалистов находятся "в руках" начальника таможенного органа (подразделения), тем больше степень централизации его управленческой деятельности. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры управления должен определить для себя, какой объем полномочий остается за ним, а какой передается нижестоящим звеньям.
Необходимо при этом отметить, что наряду с рассмотренными формальными (официальными) существуют неформальные (неофициальные) структуры удалить или изменить которые Организационно-структурная комиссия не в силах. Они больше характерны для низовых звеньев структур управления, где официальная структура — это только "часть айсберга", которая видна; 9/10 этого "айсберга" составляют личные взаимоотношения сотрудников. Они невидимы, "находятся под водой" и являются неофициальной структурой организации.
Поэтому руководители любого уровня должны уметь "строить" двойную структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превращение различных звеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных состояний и т.п.).
Иными словами, задача руководителя сводится не только к тому, чтобы "усадить в одну лодку" сотрудников, но и создать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него так называемого управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих вопросов.