Управление изменением на предприятии ОАО Комбинат Магнезит (стр. 6 из 6)
1. участие и вовлечение – для того чтобы уменьшить сопротивление изменению, необходимо эффективно информировать других и выслушивать их;
2. помощь и поддержка – умение выслушать опасения других в связи с изменением и оказать эмоциональную поддержку. Это поможет им справиться с изменением;
3. назначение отдельного сотрудника на должность исполняющего обязанности за проведение и результаты мероприятий по привлечению квалифицированного персонала.
В результате работы с данными стратегиями, некоторые сдерживающие силы были подавлены (3,4), а некоторые перешли в движущие силы (4) (рисунок 7).
Рисунок 7 – Анализ поля сил после применения стратегий
Таким образом, движущие силы подавляют сдерживающие, следовательно, можно вводить изменение.
4.4. Осуществление изменения
Курт Левин выделяет 3 этапа осуществления изменения:
IРазмораживание ситуации
Размораживание – это этап, на котором важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Необходимо дать людям время закончить незавершенные дела.
На данном этапе руководитель предприятия организует совещание совета директоров, где члены совета могут увидеть лучшие стороны, характеризующие производство. Также руководитель проводит открытую презентацию и высказывает старшему и среднему руководящему составу завода свою точку зрения по поводу экономической угрозы, ознакомляя их с конфиденциальной информацией [8].
На данном этапе руководитель комбината предлагает руководителям среднего звена посетить европейские предприятия аналогичного профиля.
IIПроведение изменения
Определение темпа изменения
Изменения могут происходить быстро или в течение какого – либо периода времени. Коттер и Шлезингер полагают, что характеристики изменения, которое происходит медленно, отличаются от характеристик быстро происходящего изменения.
Кеттер и Шлезангер поместили все изменения на континууме от быстрого темпа осуществления да медленного. На одном конце континуума, предусматривающем быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечения людей в большом количестве и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которые были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людей и где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить [8].
На графике 2 представлен континуум относительно рассматриваемого предприятия.
График 2 – континуум Коттера и Шлезингера
Для того чтобы определить в каком мете континуума в действительности находится изменение и сколько времени потребуется на его осуществление необходимо рассмотреть ряд факторов.
Коттер и Шлезингер обозначили следующие факторы:
─ Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается сопротивление изменению в большей степени, то его будет трудно преодолеть, хотя, по всей видимости, можно будет уменьшить. Этот фактор передвигает изменение к конку континуума «Медленный темп».
─ Власть и полномочия, которыми обладают инициаторы изменения. Если власть, которой обладают инициаторы изменения, является более мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменение можно наметить ближе к концу континуума «быстрый темп». Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение передвигается к концу континуума «медленный темп».
─ Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума «медленный темп» будет передвигаться изменение, так как для его внедрения необходимо время на привлечение других.
─ Чем рискует организация в случае, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменение, тем быстрее его необходимо осуществить.
Особенно важно для данного этапа выделять необходимое количество времени. Первоначальный энтузиазм, возникший во время стадии размораживания, может уменьшится, если изменение вызывает проблемы, ранее не предвиденные. Потребуется время на преодоление новой волны сопротивления, которое может возникнуть. Важно также поддерживать первоначальный энтузиазм с помощью брифингов, информирующих о ходе дел, выпускать информационные бюллетени и т.д. [8, стр. 54].
Планирование мероприятия изменения
Метод планирования, называемый анализом критического пути, предназначен для решения задачи, состоящей в том, чтобы спланировать работы с учетом их взаимосвязей и определить критические действия, т.е. те действия, от которых зависит общий прогресс.
Сетевой график – схема, отражающая технологическую последовательность и взаимосвязь работ от их начала до момента завершения.
Событие – результат выполнения одной/нескольких работ, необходимых для начала следующих.
Работа – любой процесс, требующий затрат времени и ресурсов.
Путь – непрерывная последовательность работ от первого события до последнего. Путь, на котором сумма всех работ является наибольшей – критический.
Последовательность работ представляется графическим способом (приложение Б).
Этот метод может быть использован с различными целями:
1. с его помощью могут быть определены критически важные действия и оценено общее время выполнения работы;
2. позволяет определить влияние факторов неопределенности;
3. может использоваться в процессе реализации проекта в целях мониторинга.
По мере реализации проекта сетевой график может изменяться в соответствии с изменениями обстоятельств. Метод анализа критического пути помогает отслеживать подобные изменения и направлять ресурсы туда, где они требуются.
Диаграмма в форме дерева решений показывает, какими возможностями мы располагаем. Дерево решений изменения представлено на рис.8.
III Замораживание
Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску. Когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм пропадает и люди вновь начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может произойти замораживание без реального внедрения нововведения. Следовательно, нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен.
«Золотое правило» - необходимо решить, какие задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться выполнять новую работу [8].
На данном этапе руководитель организации проводит некоторые преобразования в организационной культуре предприятия, чтобы изменить прежние способы выполнения работы. На данном этапе необходимо провести в жизнь и вознаградить новую модель поведения.
4.5. Анализ проведенного изменения
Для того чтобы определить эффективность проведенного изменения, рассмотрим следующие критерии эффективности:
1. Количество прибывшего персонала – 20%;
2. Количество выбывшего персонала – 0,3%;
3. Увеличение производительности труда на 25%;
4. Увеличение качества выпускаемой продукции на 15%;
Основываясь на вышеперечисленных критериях эффективности, можно сказать, что изменение введено успешно, так как количество прибывшего персонала, производительность труда и качество выпускаемой продукции увеличиваются, а количество выбывшего персонала уменьшается.
В ходе данной курсовой работы было введено изменение, а именно произошло привлечение квалифицированного персонала, непосредственно занятого в производстве.
Данное изменение предполагало проведение ряда мероприятий по привлечению квалифицированного персонала. Все силы, препятствующие вводу изменения (сдерживающие силы), были подавлены движущими силами.
После введения изменения были проанализированы следующие критерии:
1. Количество прибывшего персонала – 20%;
2. Количество выбывшего персонала – 0,3%;
3. Увеличение производительности труда на 25%;
4. Увеличение качества выпускаемой продукции на 15%;
Все вышеперечисленные критерии эффективности увеличиваются, кроме количества выбывшего персонала, оно уменьшается.
Можно сделать вывод о том, что изменение было введено успешно. Все показатели, отражающие эффективную деятельность предприятия, после введения изменения остаются положительными.
Таким образом, задачи и цель, поставленные в данной работе, выполнены.
Список использованной литературы.
1. Эффективный менеджер. Книга 1: Управление собой. – Международный центр дистанционного обучения – 88с.
2. Эффективный менеджер. Книга 3: Принятие решений. – Международный центр дистанционного обучения – 121с.
3. Эффективный менеджер. Книга 5: Поиск и подбор персонала. – Международный центр дистанционного обучения – 120с.
4. Эффективный менеджер. Книга 7: Руководство и власть. – Международный центр дистанционного обучения – 116с.
5. Эффективный менеджер. Книга 8: Необходимость развития и изменения. – Международный центр дистанционного обучения – 67с.
6. Эффективный менеджер. Книга 9: Организация: структура и сети связей. – Международный центр дистанционного обучения – 80с.
7. Эффективный менеджер. Книга 10: Организация: культура и качество. – Международный центр дистанционного обучения – 67с.
8. Эффективный менеджер. Книга 11: Управление изменением. – Международный центр дистанционного обучения – 89с.
9. Эффективный менеджер: Взгляды и иллюстрации; под редакцией Джона Биллсберри. – 364с.
10. Д.С. Пью и Д.Дж. Хиксон. Хрестоматия: четвертое издание. – Русский перевод, LINK, 1992 – 243с.
11. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник, 4-е изд, М.: Экономистъ, 2006. – 670с.
12. Программа MicrosoftProjectStandard 2002, разработчик – Корпорация Майкрософт (MicrosoftCorporation.), 1990–2002.