Управление изменением на предприятии ОАО Комбинат Магнезит (стр. 5 из 6)

Основной проблемой на предприятии является нехватка квалифицированного персонала, непосредственно занятого в производстве. Следовательно, целью проведения изменения является увеличение уровня квалифицированного персонала на 20% за 1 год.

Суть изменения – организация различных мероприятий по привлечению квалифицированных специалистов.

4.2. Диагностика потребности в проведении изменения

Изменение – это движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния в состояние желаемое (рисунок 3).

Рисунок 3 – Изменение, как переход из текущего состояния в желаемое

Разумеется, чтобы процесс изменения был осмысленным, первое, что мы должны сделать, - определить текущее и желаемое состояние. Эту задачу помогает решить модель диагностики Надлера и Ташмена, которая в упрощенном виде приведена на рис.4 [11].

Рисунок 4 - Модель диагностики Надлера и Ташмена

Эта модель предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей средой. В окружающей среде, вне организации, есть другие системы, такие, как поставщики, потребители или клиенты, которые влияют на организацию, а организация, в свою очередь, влияет на них [11, стр.22].

Внутри организации существуют четыре взаимозависимые компонента: задачи, структуры и системы организации, ее культура и люди, которые работают в ней.

─ Задачи являются важнейшей частью организации. Они состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация.

─ Организационные структуры и системы – линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции и т.д.

─ Организационная культура – ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на деятельность предприятия.

─ Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение.

Два оставшихся элемента диагностики – это

─ Разделяемое видение, создание образа усовершенствованного будущего организации.

─ Руководство осуществляется человеком или людьми, которые направляют организацию на путь изменений, чтобы добиться выполнения целей в соответствии с разделяемым видением.

Рассмотрим данную модель точки зрения нашего предприятия (таблица 4).

Таблица 4

Модель Надлера и Ташмена относительно ОАО «Комбинат «Магнезит»

Текущее состояние	Желаемое состояние
Задачи	Все производимая продукция и осуществляемые работы отвечают высокому уровню качества.	Все производимая продукция и осуществляемые работы должны отвечать высокому уровню качества.
Организационные структуры и системы	Функциональная	Функциональная
Организационная культура	«хорошо потрудился – хорошо отдохнул»	«хорошо потрудился – хорошо отдохнул»
Люди	Все заняты на предприятии люди обладают необходимыми знаниями, умениями и навыками. Но существует нехватка квалифицированного персонала, непосредственно задействованного в производстве.	Все заняты на предприятии люди обладают необходимыми знаниями, умениями и навыками. Проблема нехватки квалифицированного персонала разрешена.

4.3. Анализ планируемого изменения

Изменения в организации могут происходить на различных уровнях (гр.1) [11].

График 1 – Уровни изменения

Изменение будет проводиться на уровне команды, т.к. эффективность деятельности команд на данном уровне измеряется способностью команды обнаруживать и исправлять нарушения в собственном функционировании. Преуспевающие команды – это те, которые сумели устранить собственные дефекты. Задача организации – обеспечить результативность работы команды. Ключевым видом деятельности на этом этапе является создание команд (team– building) [9].

Отношения и роли

Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в этом угрозу. У многих складывается двойственное впечатление об изменении: оно вводит нас в замешательство, имея положительные и отрицательные стороны одновременно. Обычно изменения означают риск, неопределенность и перемещение. В нашем понимании изменение и отношение к нему зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным изменением.

Выделяют следующие типы людей по отношению к изменению:

─ энтузиасты: склонны считать, что изменение – хорошо, что оно ведет «вверх»;

─ скептики: клоны рассматривать изменения как нечто навязываемое изнутри/извне;

─ нейтралы.

Блейк и Мутон предполагают, что работа менеджера заключается в поощрении таких отношений и поведения среди сотрудников, которые обеспечивали бы эффективную работу, стимулировали и использовали творчество, порождали энтузиазм экспериментирования и нововведений, обучение в процессе взаимодействия друг с другом. «Менеджерская сетка» дает схему для понимания и применения эффективного менеджмента. Она исходит из того, что работа менеджера основана на комбинировании двух фундаментальных составляющих поведения менеджера. Одна составляющая – внимание, уделяемое производству; другая – внимание к людям (рис.5) [10].

Рисунок 5 – Управленческая (менеджерская) сетка

Стиль 9,1, или «Управление, ориентированное на задачу», полностью сфокусирован на производстве. Руководители принимают решения, подчиненные их выполняют.

Данный стиль позволяет достичь высокой производительности за короткое время. Но существует один недостаток данного стиля – подчиненные делают только то, что требуется, и не больше.

Стиль 1,9 – «Управление загородным клубом» - придает значение исключительно человеческим взаимоотношениям. Людей не принуждают работать, они пользуются поощрением и поддержкой. Ключевыми понятиями здесь являются «вместе» и «неформальное общение». Но данному стилю также присущи недостатки – люди стараются избегать прямого несогласия или критики друг от друга.

Стиль 1,1, или «Объединенное управление», ведет к низкому уровню внимания к производству и к людям. Данный стиль характеризуется избеганием ответственности или личного обязательства и возможностью предоставления людей самих себе в их работе. Руководители при данном стиле руководства сводят к минимуму любые контакты и безучастны к любым встречаемым проблемам.

В середине сетки расположен стиль 5,5 – «Золотая середина». Такой промежуточный стиль позволяет добиться приемлемой производительности, предоставляя достаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Стиль 5,5 приводит к достижению компромисса, к попыткам сбалансировать решение, а не достигнуть подходящего решения.

В отличие от стиля 5,5 и всех остальных стилей, стиль 9,9 – «Управление группой» - показывает высокое внимание к людям и не предполагает несовместимости этих параметров. Управление в группе направлено на интеграцию людей вокруг производства. Человеческие взаимоотношения строятся вокруг решаемой задачи. Сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства.

Рассмотрев существующие стили управления, можно сказать, что стиль менеджмента на ОАО «Комбинат «Магнезит» относится к «Управлению, ориентированному на задачу». Деятельность полностью сфокусирована на производстве. Руководители принимают решения, подчиненные их выполняют.

Анализ поля сил по К.Левину

Курт Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения [8, стр.34].

Произведем анализ поля сил для рассматриваемого предприятия (рисунок 6).

Рисунок 6 – Анализ поля сил до изменения

Потенциал:

1 – денежные средства на расчетном счете в банке;

2 – наличие сотрудников, обладающих знаниями в сфере управления персоналом;

3 – удачный опыт предыдущих лет;

Движущие силы:

1– увеличение доли квалифицированного персонала;

2– увеличение производительности труда;

3– создание «резерва» кадров;

4 – привлечение молодых специалистов.

Сдерживающие силы:

1– увеличение затрат на оплату труда;

2– нехватка времени для проведения данных мероприятий;

1 – отсутствие сотрудника, отвечающего за данные мероприятия;

4– неготовность руководства к предстоящим изменениям;

5– вероятность появления конфликтных ситуаций между персоналом.

Для того чтобы преодолеть сдерживающие силы нам необходимо применить следующие стратегии: