Управление изменением на предприятии ОАО Комбинат Магнезит (стр. 4 из 6)

Однако, функциональным структурам свойственны следующие недостатки:

· сотрудники каждого отдела являются специалистами в одной области и редко когда – универсалами;

· на всех ступенях карьеры работники занимаются узким кругом специальных вопросов, что может помешать им видеть общие проблемы, с которыми сталкивается их организация;

· интересы отдела могут стать для работников важнее интересов организации в целом;

· многие работники за все время работы в организации могут ни разу не встретиться с внешними потребителями.

─ структуры по типу продукта/услуги

Некоторые организации предпочитают объединять между собой работников, ответственных за выпуск одного вида продукта или предоставление одного вида услуг. Данные структуры обладают рядом преимуществ: они способствуют лучшему учету нужд потребителей при создании товаров/услуг и более высокой мотивации персонала. Однако при этом возникает опасность обособления подразделений организации, которыми становится трудно управлять [6, стр.26].

─ структуры по географическому признаку

В структурах этого типа работники объединяются в группы по принципу единства географического расположения: подразделения создаются для отдельных регионов, стран или целых континентов. Особенно велики преимущества этого подхода для транснациональных компаний, поскольку обслуживаемые ими рынки в разных странах обычно существенно отличаются друг от друга и нужды потребителей лучше всего изучать на местах. Но при данном виде организационной структуры компания сталкивается со следующими трудностями:

· информационные потоки между сотрудниками разных подразделений могут оказаться проблематичными и дорогостоящими;

· возможно дублирование работ подразделениями в разных регионах – особенно в службах поддержки: финансовой, кадровой и компьютерной.

─ проектные команды

В проектные команды включаются сотрудники из различных подразделений организации. Команда организуется только для осуществления конкретного проекта. Каждые член проектной команды имеет двойственную подчиненность: он подотчетен руководителю своего функционального подразделения и руководителю проекта.

─ матричные структуры

Матричные структуры можно рассматривать как функциональные структуры с постоянно действующими проектными командами. Каждый член данной команды имеет постоянное двойственное подчинение.

─ смешанные структуры

Данные структуры представляют собой объединение черт функциональной структуры и структуры по типу продукта/услуги [6].

Том Бернс разделил организации на два типа по их реакции на изменение внешних и внутренних условий:

1) механистические;

2) организмические.

Механистические организации лучше приспособлены для стабильного окружения. В организации данного типа твердо установлены обязанности каждого работника, существует четко выраженная иерархия, четкая регламентация и централизация.

Организмические организации лучше приспособлены для работы в быстро меняющейся организационной среде [6, стр.47].

Рассмотрев существующие виды организационных структур, можно сказать, что ОАО «Комбинат «Магнезит» имеет функциональную организационную структуру, которая представлена в приложении А, а также относится к типу механистических организаций.

3.1. Анализ факторов внешнего окружения

Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов в так называемы STEEP– факторы (таблица 2).

S – социальные : число людей в разных возрастных группах, миграция населения, ориентация старшеклассников городе Сатка на выбор необходимых комбинату профессий;

T– технологические: повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов;

E – экономические: спад/подъем производства, изменение в системе финансирования, уровень инфляции;

E – экологические: уровень влияния на экологию;

P – политические: смена лидерства в масштабе местных властей, региона и страны, изменения в действующем законодательстве, международные соглашения и договоры, внешние и внутренние обязательства страны.

Кроме перечисленных, во внешнем окружении также принято выделять факторы конкурентного окружения (КО – факторы) [11,cтр.17]:

К – конкуренты;

О – рынок.

Таблица 2

STEEP - анализ

Факторы	Знак влияния	Качест. оценка	Бальная оценка	Вес (%)	Взвеш. оценка	Критический синтез
1. Социальные:а) формирование гибких льгот для работников; б) подготовка новых кадров;	+ +	существ. существ.	5 5	5 10	0,25 0,5	а) работникам одного уровня упр.иерархии предоставляется равный по стоим. «пакет льгот»; б) смена старого персонала;
в) активность потребителя; г) охрана труда	+ +	значит. существ.	7 5	15 4	0,6 0,4	в) большой спрос продукта на межд.рынке; г) безопасность рабочих мест
2. Экономические: а) контроль за ценами; б) инфляция; в) увеличение числа конкурентов	+ - -	значит. очень сильное существ.	7 9 5	5 0 4	0,4 -1 -0,7	а) предприятие ведет контроль за ценами и з/п; б) увеличение спроса на продукцию; в) повышение качества продукции
3. Экологические	+	значит.	7	10	0,4	Предприятие оказывает вредное воздействие на экологию
4.Технологические:а) внедрение новой продукции; б) обновление оборудования	+ +	значит. существ.	7 5	15 10	0,4 0,7	а) разработаны и внедрены 52 новых вида продукции; б) смена старого оборудования
5. Политические: а) увеличение налогов;б) амортизация	- +	существ. существ.	5 5	5 10	-0,5 0,5	а) увеличение цены товара; б) улучшение качества продукта
6. Конкуренты: а) подавление/ появление конкурентов	+	существ.	5	7	0,4	а) увеличение/ снижение спроса на продукцию
7. Рынок:а) освоение нового рынка	+	значит.	7	10	0,7	а) появление новых потребителей

Также анализ STEEP – и КО – факторов можно представить в виде следующей диаграммы (диаграмма 1).