Управление культурными процессами. Большое значение в управлении организационной культурой имеет ее разделение на два направления: работа по поддержанию сложившихся принципов культуры и работа, связанная с преодолением различных кризисных ситуаций, требующих немедленного реагирования. Управление культурными процессами реализуется через формирование корректных деловых отношений внутри организации, совершенствование культуры производства, определение степени дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов, построение взаимоотношений с внешним окружением.
Формирование корректных деловых отношений внутри организации заключается в выработке системы взаимоотношений между работниками способной обеспечить достижение поставленных целей, получение максимального синергетического эффекта, улучшение психологического климата в коллективе, снижение уровня конфликтности, выработку у работников умения проявлять деловую инициативу, способность своевременно оказать деловую консультацию и помощь коллегам.
Если отношения между членами коллектива, превращаются в дружеские, то гораздо легче достичь, взаимопонимания по многим вопросам. Поэтому в фирмах проводятся специальные, мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Руководство прогрессивных фирм успешно использует неформальные, дружеские отношения, возникающие между членами коллектива для решения самых разнообразных задач.
Совершенствование культуры производства отражает умение распространять среди служащих передовой опыт, закреплять навыки деловых отношений, повышать уровень специальных знаний, совершенствовать технологию (связь между отдельными видами работ и работниками). Конкретные технологии часто предопределяют общее направление формирования культуры внутренних связей в рамках организации. Они должны быть подчинены достижению какого-то конечного результата, хотя обычно слабо связаны друг с другом. Технология может быть последовательной или групповой.
Последовательная технология предполагает, что работы в организации «вытекают» друг из друга и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Примером служит конвейер.
Групповая технология характеризуется тем, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, на строящемся доме) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.
Дифференциация означает такое распределение работ между отдельными субъектами организации, чтобы каждый из них получил определенную степень завершенности в конкретном результате, имеющем самостоятельную ценность. Но поскольку эти результаты сами по себе не являются законченным целым, на которое направлена деятельность организации, то для его получения дефференциация должна дополняться интеграцией субъектов.
Интеграция – различные формы сотрудничества, необходимость которых обусловлена реальной взаимосвязью отдельных работ, сформировавшейся в процессе разделения труда и принципами работы с персоналом.
Окружение организации делится на деловое (непосредственное) и фоновое (косвенное).
Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, на которые организация путем целенаправленных действий или договоренностей может оказывать непосредственное влияние, например поставщики, потребители, посредники. Таким образом, с элементами делового окружения организация находится в состоянии двустороннего взаимодействия культур общения.
Фоновое окружение образуют те факторы внешней среды, к которым организация может только приспосабливаться, а целенаправленно влиять на них не в состоянии. Политика государства, конъюнктура рынка и многое другое подавляющему большинству организаций неподвластны, они могут «уходить» от их воздействия либо пытаться теми или иными способами нейтрализовать их последствия.
Уровень организационной культуры определяет деловые, духовные и иные связи с окружающими организациями. Надежность фирмы и ее высокий имидж – признаки высокой культуры организации.
Имидж – это целенаправленно формируемый образ организации, восприятие ее окружающими. Культура и внешний вид атрибутики фирмы: наименование, товарный знак, дизайн изделий, услуги – все должно «работать» на имидж. Культура организации должна проявляться во всем спектре ее взаимоотношений с внешней средой.
Способы передачи культуры. В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.
Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена менеджмента. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.
Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.
Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т.е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.
Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.
Изменение культуры организации. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного менеджмента, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.
Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.
Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальных предложений и мер.
Даже там, где условия для изменений благоприятны, менеджерам не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.
10. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ МЫСЛИ