Курс лекций по Теории организации (стр. 16 из 22)

Второй этап - разработка набора целей-ориентиров (подцелей), совместимых с главной целью. При их разработке должны быть учтены ресурсные возможности проектируемой организации. Цели-ориентиры должны быть развернуты во времени и распределены по срокам их выполнения.

В процессе проектирования организационных систем целесообразно ориентироваться на такие понятия, как официальные, оперативные и операционные цели.

Официальные цели соответствуют общему назначению, миссии и стратегическим замыслам организации, они характеризуют внешнюю направленность организации, перспективы ее развития и защитные функции. Эти цели содержатся в уставе организации, отражаются в рекламе и официальных изданиях и используются при создании имиджа организации. Они не всегда адекватно отражают действительное положение вещей в организации.

Оперативные цели соответствуют текущему моменту деятельности организации и тому, чем на самом деле занимается организация. Эти цели отличаются внутренней направленностью, мобилизацией ресурсов и отражаются в планах работы организации.

Операционные цели характеризуются конкретизацией и детализацией задач, более четким распределением функциональных обязанностей, контролем за исполнительской дисциплиной, возможностью измерения параметров.

Эта классификация позволяет выделить необходимые цели-ориентиры в той последовательности, которая наилучшим образом способствует достижению главной цели организации.

Третий этап – определение стратегической концепции организации и выбор общей стратегии. На этом этапе определяются конкретные процедуры менеджмента организации, характеризующие ее способность приспосабливаться к быстро меняющимся внешним условиям, выбирать наиболее эффективные пути достижения поставленных целей. Стратегия должна быть адекватна цели и функциональному назначению организации, она существенно зависит от состояния внешней среды.

Четвертый этап – создание организационной структуры. Основой для разработки организационной структуры служит общая схема функционального взаимодействия предполагаемых подразделений (организационная модель). Эта модель формируется на базе организационной концепции, во многом зависящей от стиля работы руководителя. При этом должен учитываться опыт работы других организаций и внешние требования, предъявляемые к вновь создаваемой организации. Разработка организационной структуры предусматривает создание системы менеджмента, обеспечивающей эффективное действие организации в будущем.

На базе схемы функционального взаимодействия подразделений и блок-схемы организационной структуры производится составление штатного расписания и разработка функциональных требований для каждого подразделения и должностных инструкций для всех членов организации.

На основе разработанной функциональной схемы и последовательности целей-ориентиров производится оценка потребностей в материальных и денежных ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей.

Эффективное действие системы менеджмента проектируемой организации возможно только при правильно налаженном информационном обеспечении, которое должно включать в себя систему коммуникаций, обеспечивающую необходимые связи с окружающей средой, быстрое прохождение приказов и распоряжений от руководителей и управленцев к исполнителям, возможность оперативного контроля всех звеньев системы.

Пятый этап – оценка эффективности сформированной структуры организации. Возможны два подхода к оценке эффективности проектировочных решений: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям и по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям.

Выполнение всех этапов организационного проектирования должно сопровождаться экономическим анализом, учитывающим как ресурсные возможности организации, так и потребности внешней среды.

В последние годы значительные успехи в области проектирования организационных систем связаны с развитием информационных технологий прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности организаций, существуют общие закономерности, вытекающие из законов социального развития. Это позволило разработать ряд принципов организационного проектирования, которые были положены в основу создания программных комплексов, получивших название экспертных систем.

В экспертных системах предусмотрена оценка соответствия организационной структуры целям организации, выбранной стратегии, материальным и людским ресурсам. Оценка производится на основе сравнения разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.

7.2. Проектирование и методы корректировки организационных систем

Процессы проектирования организационных систем неразрывно связаны с необходимостью корректировки (перепроектирования) структур уже действующих организаций. В условиях общей политической и экономической нестабильности корректировка может привести к серьезным структурным преобразованиям, а в отдельных случаях и к фактическому созданию новой организации.

Проектирование и корректировка организационных структур осуществляется на основе нескольких взаимодополняющих методов:

Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов менеджмента, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.). К методу аналогий относится разработка типовых структур менеджмента, а также определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, что позволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата менеджмента. Метод дает возможность выработать рациональные рекомендации по формированию или перестройке менеджмента, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов менеджмента, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации менеджмента.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованных математических, графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Разработанные модели являются базой для проведения вычислительного эксперимента с целью построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных.

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач менеджмента. Внесение корректив в организационную структуру управления должно сопровождаться систематическим анализом функционирования организации и изучением окружающей ее среды с целью выявления проблемных зон. Для этого необходимо определить последовательность в реализации планируемых перемен.

В зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре организации могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. При устранении недостатков организационных структур особое значение приобретает разработка методов упреждающего выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций (диагностика) и коррекции системы менеджмента.

Диагностика (греч. diagnostikos – способный распознавать) – установление и изучение признаков, характеризующих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы. Диагностика представляет собой первый этап четырехступенчатого цикла исследования системы менеджмента предприятия: «диагноз – прогноз – решение – контроль».

Первый этап диагностики системы менеджмента заключается в выявлении и описании признаков, вызывающих затруднения в работе. Условием успешного проведения диагностических исследований предприятия является наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических характеристик деятельности системы.

Второй этап – измерение параметров и анализ полученных показателей.

Третий этап – выводы и заключения, позволяющие поставить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.

Диагностика является элементом не только стратегического, но и оперативного менеджмента предприятия. Сбор информации о невыполнении целевых установок и выявление причин сбоев позволяют производить оперативную коррекцию работы организации.

7.3. Этапы реорганизации

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и способность удовлетворения потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. Перестройка внутренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия.