Управління проектами на підприємстві (стр. 5 из 6)
Істотним недоліком відомих проектів є їхня орієнтація на перші фази життєвого циклу проекту СМЯ: на етапи проектування й впровадження (рис. 4). Наступна фаза життєвого циклу - операційна діяльність або експлуатація, що по трудомісткості, вартості робіт перевищує початкові фази, безпосередньо пов'язана із завданнями якості в проектах і, як правило, не націлена на зміни. Це обумовлено тим, що часто проекти СМЯ розробляють сторонні організації, причому не так постійно удосконалююму систему управління на всіх стадіях життєвого циклу, а це приводить до відчутних ресурсних витрат на подальше збільшення якості продуктів.
Впровадження проектів СМЯ, навіть фрагментарних, спочатку може давати позитивні результати. Однак частіше подібні проекти не приводять до очікуваних результатів через те, що управління проектом базується на концепції безперервності діяльності підприємства, а не на рішенні завдань постійного вдосконалення в конкурентному середовищі на всіх етапах життєвого циклу підприємства.
| Процеси і фази ЖЦ виробу |
| Аналіз, поліпшення |
| Моніторинг операцій |
| Управління персоналом |
| Інфраструктура, комунікації |
| Виробництво виробу |
| Постановка виробництва |
| Планування виробництва |
| Процеси пов’язані з виробництвом |
 | |
 | |
 | |
| P | D |
| A | C |
 |
| Операційна діяльність |
| Питання | Коментар |
| What? | Що саме робиться в цьому процесі або на цій операції? |
| Why? | Навіщо це робиться? Чи можна цього не робити? |
| Where? | Де це робиться? Чи не краще робити це в іншому місці? |
| When? | Коли це робиться? Може це робити раніше або пізніше? |
| Who? | Хто це робить? Може доручити це іншим фахівцям? |
| How? | Як це робиться? Чи всі раціонально? |
Такий аналіз допомагає зрозуміти, що крім основних процесів є ще не менш важливі супутні, наприклад процеси обслуговування й ремонту остаткування. Ще на початку 70-х років минулого століття був розроблений підхід, що одержав назву «Загальна експлуатація остаткування - ТРМ» (Total Productive Maintenance).
У ТРМ, як і в багатьох інших випадках, пов'язаних з постійним поліпшенням, важливу роль грає командна форма організації роботи, така, наприклад, як кружки якості. Вони сприяють не просто поліпшенням, але й навчанню в процесі поліпшень. Навчання виконує відразу кілька ключових функцій: додання роботі творчого характеру; єднання команди; підвищення кваліфікації співробітників; зниження втрат від нераціональних, некваліфікованих дій.
«Кайдзен» спрямований на вдосконалювання всіх аспектів діяльності підприємства: від придбання матеріалів, виробництва готового продукту, його продажу й супроводу у споживача до управління ресурсами й проектами підприємства. Для реалізації підходів кайдзен на практиці використовуються цикли розвитку бізнес-процесів: PDCA і SDCA (do-check-action).
Незважаючи на схожі назви PDCA - SDCA, їхнє призначення й методи роботи значно відрізняються. В PDCA після процесу планування (plan) виконується робота (do) і досягнуті результати контролюються (check), що використовується для розробки стандарту (action). Стандарт - це найкращий з наявних способів виконання роботи. Він стає основою не тільки для виконання самих операцій бізнес-процесу, але й для наступних поліпшень.
В SDCA після етапу стандартизації (standardize) виконуються робочі операції(do) і результати діяльності звіряються із установленими стандартами (check). При необхідності вносяться відповідні корективи (action) адміністративного характеру (якщо мало місце спостереження стандарту) або змінюється/допрацьовується сам стандарт.
Таким чином, PDCA використовується для істотних змін і проривів, у той час як SDCA - для доробки стандарту й постійного його поліпшення. Послідовне застосування цих двох циклів являє собою процес безперервних поліпшень: якість продукції, ефективність виробництва або задоволеність клієнтів.
Для ефективного управління якістю необхідне застосування не тільки твердих формалізованих підходів, реалізованих у СМЯ, але й використання слабко формалізованих зв'язків між підсистемами проекту, орієнтованих на використання людського фактору [3, c. 97-101].
ВИСНОВКИ
Управління проектом - це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях за часом, ресурсами, а також якості кінцевих результатів проекту (документованих, наприклад, у технічному завданні). Для того, щоб ефективно управляти обмеженнями проекту використовуються методи побудови і контролю календарних графіків робіт. Для управління ресурсними обмеженнями використовуються методи формування фінансового плану (бюджету) проекту і, у міру виконання робіт, здійснюється моніторинг, із тим, щоб не дати витратам вийти з під контролю. Для виконання робіт потрібне відповідне ресурсне забезпечення, для цього використовують спеціальні методи управління людськими і матеріальними ресурсами.
Отже, керівники проектів відповідають за три аспекти реалізації проекту: терміни, витрати і якість результату. Жоден проект не буде успішним, якщо персонал не матиме достатньої мотивації для досягнення його цілей. Не існує єдиних правил, які були б універсальними для управління будь-якими проектами, це залежить від типу проекту, особливостей країни або регіону, ступеню інновації та інших факторів.