Ориентация на индивидуальную работу. В организациях, выбравших данный вид стратегии, для достижения общей цели не требуется интенсивного общения специалистов между собой, работа каждого зависит только от него самого, команда не создается. Примерами таких организаций могут служить страховые компании, фирмы по распространению готовых изделий, по оказанию сервисных услуг. В таких организациях достаточно часто внедряется политика «стукачества» одного специалиста на другого, руководители используют метод «сталкивание лбами» специалистов, чтобы легче было ими управлять.
Ориентация на работу в команде. При данном виде СУП организация создает из своих сотрудников единый коллектив, работающий на общую всеми разделяемую цель: фирма – семья.
Таким образом, выбор вида СУП - определение варианта долгосрочной работы с персоналом (на перспективу в 5-7 лет). Выбор только одного из них на практике не реален, происходит совмещение одного или нескольких вариантов при доминировании определенного. Кроме того, в процессе деятельности организации, достижения ею общей цели, замены вида стратегии управления меняется и вариант СУП.
В результате обобщения рассмотренных видов СУП были выявлены следующие параметры, изменение которых предполагается в процессе реализации стратегии управления персоналом соответствующего вида:
· Численный состав работающих организации.
· Уровень квалификации по категориям работающих (индивидуальные и организационные компетнции).
· Период адаптации нового сотрудника к условиям организации (по категориям работающих, в особенности для руководителей среднего и высшего уровня управления).
· Уровень заработной платы по категориям работающих в организации.
· Социальные «льготы», предоставляемые организацией ее сотрудникам.
· Перспективы роста для каждой категории сотрудников.
Определением вида СУП не ограничивается работа по ее созданию.
Далее предполагается:
· разработка плана реализации всей стратегии управления персоналом,
· определение точек контроля успеха при реализации выбранного вида СУП.
СУП определяет общее направление деятельности организации в области работы с персоналом, но необходимо это общее направление конкретизировать для каждого подразделения, сформулировать конкретные задачи по реализации именно для данного подразделения. Если в организации выбирается принцип разработки стратегии «сверху- вниз», то общая стратегия разбивается на стратегии подразделений и отделов, т.е. на основные направления деятельности подразделений в части работы с персоналом. Факторы, влияющие на СУП, в целом учитываются в результате участия высших руководителей организации в выработке СУП. Если же в организации предпочитают разрабатывать СУП «снизу-вверх», то стратегические планы подразделений объединяются в общую стратегию организации. Но при таком подходе возникают опасения, что недостаток компетенции отдельных руководителей не позволит учесть влияние всех факторов на уровне организации в целом.
Определение точек контроля успеха реализации выбранного вида СУП предполагает разработку измеряемых параметров общей стратегии развития организации при выбранном варианте работы с персоналом. Например, сможет ли организации силами подготовленных ею специалистов (в соответствии с видом СУП) увеличить объем продаж готовой продукции через заданный промежуток времени; или, смогут ли подготовленные специалисты разработать принципиально новый вид изделия, с которым организация завоюет рынок. Этот процесс крайне сложен, носит в определенной степени вероятностный характер, поскольку связан не только с возможностями, но и с желаниями специалистов, но в целом определяет возможные коррективы в реализации выбранной стратегии. Например, включить в программу подготовки специалистов других сотрудников, изменить характер подготовки, улучшить систему стимулирования проделанной работы и т.д.
Реализация функций управления организацией происходит в соответствии с преобладающим в организации видом СУП (см. табл. 1).
Разработка СУП предполагает в дальнейшем сложный и трудоемкий процесс по ее выполнению. План реализации выбранного варианта СУП в каждом конкретном случае составляется свой, примерный состав разделов представлен в таблице 2.
Таблица 1.
Функции управления в зависимости от вида СУП
| Вид СУП | Функции управления персоналом | |||||
| планирование | Набор специалистов | оценка | стимулирование | Повышение квалификации | Управле-ние карьерой | |
| Ориентация на свои силы | План перемещений специалистов | Прием со стороны ограничений | Внутренняя система оценки | Внутренняя система стимулирования | Долгосрочный план подготовки кадров | План перемещений специалистов |
| Ориентация на прием готовых специалистов | Определение потребности в специалистах по конкретным должностям | Расширенный прием, поиск и переманивание специалистов из других организаций | Жесткая оценка по получен-ным результа-там | Высокая и разнообразная оплата труда | Поддержание квалификации | План перемещений |
| Ориентация на индивидуальную работу | Поиск специалистов с конкретными компетенциями | Индивидуальный прием в соответствии с задачами | По конечным результа-там | Индивидуальная, формализованная | Приветствуется в разных направлениях | В соответствии с необходимостью организации |
| Ориентация на работу в команде | План приема команды | В соотвествии с требованиями команды | По конечным результа-там | По конечным результатам | В соотстветствии с поставленной задачей | В пределах команды |
Таблица 2.
Примерный план реализации выбранного варианта СУП
| Мероприятия | Срок исполнения | Требуемые ресурсы | Исполнители |
| 1.Создание банка данных описаний должностей. | |||
| 2. Создание банка данных компетенций сотрудников: | |||
| 3. Разработка приоритетов по преодолению несоответствия в области требуемых и имеющихся компетенций; | |||
| 4. Составление плана приобретения компетенций; | |||
| 5. Разработка систем стимулирования и предоставления социальных льгот. | |||
| 6. Определение характера макрокомпетенции организации. | |||
| 7. Составление плана подготовки и поддержания макрокомпетенции организации. |
Важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность. преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у сотрудников выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Кроме того, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько работникам присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов [12, с. 100-101].
Это говорит о том, что механизм реализации стратегии предприятия в отличие от простой схемы разработки планов включает в себя как главный компонент работу с персоналом - достижение ясного понимания каждым исполнителем не только своего «маневра», но и связи между достигнутыми результатами и стимулами. Хорошо известно, что если работник принимает на себя более активную роль в организации, следует ожидать лучшего понимания им проблем, большей готовности прислушаться к рекомендациям руководителя, вложить больше усердия в достижение целей, намеченных при его участии. При этом одной из главных предпосылок успеха являегся осознание самим работником возможности улучшить свои карьерные позиции, повысить профессиональный уровень и развить личностные навыки [22, с. 18].
Квалификация работников так же является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития предприятия. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность эволюции организации. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
1.3. Роль руководителя в управлении предприятием
За последнее двадцать лет в России сформировался социальная прослойка людей, которых называют менеджерами. Еще на заре российского бизнеса в конце 80-х годов разница между предпринимателем и менеджером была довольно условной — инициативный, предприимчивый человек мог одновременно быть и организатором собственного дела и выполнять менеджерские функции на своем и других предприятиях. Сегодня различие между менеджером и предпринимателем все более и более явное.