На оперативном уровне менеджеры по персоналу занимаются исключительно вопросами отдельных рабочих мест или отдельных сотрудников. На этом уровне используются сугубо индивидуальные процедуры.
Стратегический уровень охватывает глобальные проблемы кадрового менеджмента и направлен на общефирменные решения относительно будущего организации. На этом уровне определяются и реализуются цели управления персоналом на базе целеустановок в других областях. Так, в отдельных случаях производственно-сбытовые цели могут быть определены в сфере стратегического кадрового менеджмента: выявление избыточного персонала и его потенциала позволяет определить возможность производства определенных видов товаров.
Стратегическое управление персоналом предполагает активные действия специалистов. В производственной практике доминирует образ мышления, ориентированный исключительно на проблемы «узких мест». Так, к переобучению и повышению квалификации персонала приступают лишь тогда, когда в этом возникает крайняя необходимость. К привлечению кадров со стороны прибегают лишь после «внезапно» появившихся вакансий. Поскольку решение всех кадровых вопросов требует много времени, то крайне необходимо перспективное планирование всех функций управления персоналом.
Учитывая сказанное, менеджер по персоналу должен следить, чтобы:
Во-первых, подбор сотрудников, принятие решений об их перемещениях или прекращении контрактов были направлены на то, чтобы обеспечить наиболее полное соответствие индивидуальных возможностей специалистов сложности порученных им заданий как в настоящем, так и в будущем. Это соответствие индивидов и работ следует рассматривать в динамике. Меняются люди и характер деятельности, поэтому постоянное наблюдение и анализ тенденций таких изменений позволяют более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ переподготовки.
Во-вторых, служба управления персоналом должна оказывать определенное влияние на формирование системы заданий. Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы различные варианты организации работ. При этом в одних случаях возникает высокий уровень мотивации и соответственно удовлетворенности трудом, а в других - нет. Наиболее эффективно действующие организации стараются сократить до минимума число иерархических уровней и бюрократические ограничения и максимально расширить контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутренний рынок труда динамично развивался, специалисты по управлению персоналом должны предлагать варианты решений как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения труда.
В-третьих, сотрудники этой службы несут прямую и косвенную ответственность за эффективность системы информационного обеспечения управления. Прямая ответственность проявляется в участии в принятии решений о перемещении работников с одного рабочего места на другое, в предоставлении кандидатам необходимой информации и организации соответствующей подготовки. Исключительная ориентация на перемещения «вверх» делает систему управления персоналом излишне жесткой и ограничивает ее возможности. Большую гибкость дает сочетание горизонтальных и вертикальных перемещений, которое применяется во многих передовых фирмах. Косвенная ответственность заключается в том, что сотрудники служб управления персоналом должны довести содержание общекорпоративной кадровой политики до всех линейных руководителей, которые отвечают за подбор и перемещение кадров в своих подразделениях.
1.4 Технология работы служб управления персоналом: основные операции и процедуры
Технология - система последовательно осуществляемых действий (операций, процедур), которая позволяет получать определенный запланированный результат независимо от изменений ситуации и конкретного содержания отдельной операции. Разработка технологии работы с персоналом позволяет, во-первых, упростить традиционные функции, связанные с решением текущих, повседневных задач, благодаря формулированию их в терминах частных кадровых технологий (отбора, оценки, аттестации, ведение личных дел и т.д.), требует меньших затрат сил и средств, а главное - минимизирует возможные ошибки и случайные сбои. Во-вторых, новые направления деятельности кадровых служб (прогнозирование потребности в кадрах переориентация на развитие персонала и т.д.) благодаря технологической проработке значительно проще встроить в общий план работы (в виде последовательности определенных действий с заранее заданным результатом и во взаимосвязи с другими направлениями деятельности). В самом общем виде их можно представить следующим образом (табл.2).[5]
Таблица 2 - Направления кадровой политики и этапы работы кадровой службы
| Направление кадровой политики | Этапы работы кадровой службы | Содержание деятельности (методы и технологии) |
| Разработка общих принципов | Определение приоритетов работы с персоналом | Участие работников кадровых служб в разработке политики организации |
| Обеспечение функционирования: организационно-штатная политика | Планирование потребности в трудовых ресурсах | Оценка наличных трудовых ресурсов; оценка будущих потребностей |
| Формирование штата в соответствии со структурой организации | Отбор через испытания, центры оценки, собеседования | |
| Назначения и кадровые перемещения | Сбор информации по резерву, мотивирование, принятие административных решений (утверждение в должности, повышение, понижение, перевод, увольнение) | |
| Информационная политика | Создание и поддержка системы движения кадровой информации | Реклама, создание банка кадровой информации, информирование кандидатов о вакансиях, обмен информацией со специализированными кадровыми фирмами |
| Финансовая политика | Формулирование принципов распределения средств в соответствии со стратегическими целями организации | Обеспечение эффективной системы стимулирования труда через определение заработной платы, вознаграждений и льгот |
| Развитие персонала | Разработка программы развития персонала | 1. Профориентация 2. Социально-психологическая адаптация З. Планирование индивидуального продвижения 4. Формирование и развитие команд 5. Подготовка кадров: общепрофессиональная, специализированная (с отрывом/без отрыва от производственной деятельности) |
| Оценка результатов деятельности | Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации | Оценка эффективности деятельности (Центр оценки и другие методы) |
Таким образом, разработка и реализация системы конкретных процедур и мероприятий - кадровых технологий - представляется наиболее актуальным и эффективным средством обеспечения реализации новой кадровой политики.
Понятие кадровой технологии включает в себя описание последовательности действий по управлению поведением людей (персонала организации) в целях достижения заданного результата, а именно: искомого состояния организации, составляющих ее групп и отдельных личностей.
Организация управления персоналом - структура системы работы с персоналом, включающая два основных компонента:
собственно отделы персонала (функциональные кадровые подразделения);
руководители сотрудников в иерархии организации (линейные руководители).
При разработке технологии работы кадровых служб необходимо, во-первых, учитывать содержание процесса управления персоналом в разрезе основных функций и, во-вторых, детализировать действия (операции, процедуры) в рамках каждой из них. Разработку кадровых технологий следует отличать от вполне стандартизированных процедур работы с людьми, которые выполняются каждым менеджером в процессе управленческой деятельности.
Практическое воплощение кадровые технологии находят в письменно оформленных правилах кадровой работы, разъясняемых в инструкциях по применению техники управления персоналом, систематическом образовании и подготовке руководящих кадров, отношениях дирекции с представителями персонала. Организация управления персоналом прямо влияет на выбор той или иной технологии кадровой работы. Схематично это можно показать на примере выделения возможных уровней организации работы с персоналом.
1-й уровень. Это стадия, где селекция, набор и ведение личных дел персонала осуществляются отделом кадров, который исключительно сам выполняет задачи, связанные с административным управлением. Никакой стратегии или политики в отношении персонала нет. Дирекция и руководящий состав сохраняют за собой основную ответственность и компетенцию относительно выполнения функции управления персоналом.
2-й уровень. На этой стадии политика в отношении персонала разработана и одобрена дирекцией. Она охватывает все сферы деятельности, касающиеся персонала, и определяет поведение начальников в этой сфере.
Начальник отдела кадров является начальником среднего или высшего звена и отвечает за развитие и контроль применения политики по отношению к персоналу организации. Отдел кадров является службой, которая занимается административными вопросами всего персонала, координирующая свою деятельность с другими подразделениями. Он активно содействует эволюции трудовых отношений.
3-й уровень. Основная концепция и социальная стратегия выработаны и одобрены генеральной дирекцией. Цель всей деятельности в отношении персонала - интегрировать его в организацию наилучшим образом и обеспечить лучшее равновесие между чаяниями персонала и требованиями организации. Различным профессиональным категориям предоставляют возможности для повышения квалификации.