Коефіцієнт фінансової стабільності показує можливість забезпечити заборгованість власними коштами. Перевищення власних коштів над позиковими свідчить про фінансову стабільність підприємства. Нормативне значення показника повинно бути більше одиниці. В нашому випадку його значення складає лише 0,08.
Коефіцієнт фінансової стійкості характеризує частку стабільних джерел фінансування у їх загальному обсязі. Він має бути в межах 0,85-0,90. У аналізованого підприємства його значення становить 0,07, що не відповідає нормативному.
Поряд з абсолютними показниками фінансової стійкості доцільно розрахувати сукупність відносних аналітичних показників – коефіцієнтів ліквідності (див. табл. 2.5).
Таблиця 2.5
Показники оцінювання ліквідності активів ЗАТ„Діанет ”
| № п/п | Показник | Формула для розрахунку | 2004 | 2005 | 2006 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1 | Коефіцієнт покриття | Поточні активи / Поточні пасиви | 1,01 | 0,99 | 0,99 |
| 2 | Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості | Дебіторська заборгованість / Кредиторська заборгованість | 0,27 | 0,40 | 0,40 |
| 3 | Коефіцієнт абсолютної ліквідності | Кошти / Поточні пасиви | 0,29 | 0,08 | 0,08 |
Коефіцієнт покриття характеризує достатність обігових коштів для погашення боргів протягом року. При значенні коефіцієнта менше 1 підприємство має неліквідний баланс. Як бачимо, значення цього показника для ЗАТ „Діанет ” практично відповідає нормативному.
Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості показує здатність підприємства розрахуватися з кредиторами за рахунок дебіторів протягом року. Рекомендоване значення цього показника 1. Розраховане значення для аналізованого підприємства свідчить про не виважену політику стосовно власних дебіторів.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує готовність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість. Нормативне значення цього показника знаходиться в межах 0,20 – 0,35. У 2004 році значення цього коефіцієнта відповідало нормативному, проте в подальшому, внаслідок різкого скорочення грошових коштів у підприємства, значення коефіцієнта становили 0,08 для 2005 та 2006 років, що є значно меншим за нормативне. Проте ймовірність того, що всі кредитори забажають відразу отримати борг від підприємства є досить низькою.
Розглянемо показники ділової активності підприємства у аналізованому періоді (див. табл. 2.6).
Таблиця 2.6
Показники оцінювання ділової активності ЗАТ „Діанет ”
| № п/п | Показник | Формула для розрахунку | 2004 | 2005 | 2006 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1 | Фондовіддача | Чиста виручка / Основні виробничі фонди | 49,13 | 61,72 | 56,61 |
| 2 | Коефіцієнт оборотності обігових коштів (обороти) | Чиста виручка / Обігові кошти | 3,65 | 3,44 | 4,21 |
| 3 | Період одного обороту обігових коштів (днів) | 360 / Коефіцієнт оборот. обігових коштів | 98,50 | 104,78 | 85,49 |
| 4 | Коефіцієнт оборотності запасів (обороти) | Собівартість / Середні запаси | 5,82 | 7,45 | 6,65 |
| 5 | Період одного обороту запасів (днів) | 360 / Коеф. обор. запасів | 61,86 | 48,31 | 54,11 |
| 6 | Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (обороти) | Чиста виручка / Середня дебіторська заборгованість | 127,78 | 212,66 | 147,22 |
| 7 | Період погашення дебіторської заборгованості (днів) | 360/Коеф. обор. деб. заб. | 2,82 | 1,69 | 2,45 |
| 8 | Період погашення кредиторської заборгованості (днів) | Середня кредиторська заборгованість * 360 / Собівартість реалізації | 105,27 | 111,02 | 92,09 |
Розглянемо кожен з наведених показників окремо:
1. фондовіддача – показує скільки виручки припадає на одиницю основних фондів. Як бачимо, цей показник має тенденцію до збільшення (хоча у 2006 році фондовіддача була менша ніж у 2005 році, проте в порівнянні з 2004 роком вона зросла), що є позитивною тенденцією і свідчить про збільшення ефективності використання основних фондів підприємства;
2. період одного обороту обігових коштів – визначає середній період від витрачання коштів для виробництва продукції до отримання коштів за реалізовану продукцію. Цей показник у 2005 році збільшився (з 99 днів у 2004 році) до 105 днів, проте у 2006 році спостерігається його найнижче значення – 86 днів. Зменшення цього показника свідчить про більш ефективне використання обігових коштів на підприємстві;
3. період одного обороту запасів – це період, протягом якого запаси трансформуються в кошти. Мінімальне значення цього показника спостерігалося у 2005 році (48 днів), у 2006 році він дещо збільшився і становив 54 дні, проте це є менш ніж у 2004 році (62 дні);
4. показники періоду погашення дебіторської та кредиторської заборгованості свідчать про те, що підприємство набагато більше часу користується по суті безкоштовним кредитом з боку власних кредиторів ніж сама кредитує (безкоштовно) інші підприємства. Також в обох випадках спостерігається стала позитивна тенденція до зниження даних показників.
На завершення аналізу розглянемо основні показники рентабельності підприємства (див. табл. 2.7).
Таблиця 2.7
Аналіз показників рентабельностіЗАТ „Діанет ”
| № п/п | Показник | Формула для розрахунку | 2004 | 2005 | 2006 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1 | Рентабельність капіталу (активів) | Чистий прибуток / Активи | 0,03 | 0,03 | 0,01 |
| 2 | Рентабельність власного капіталу | Чистий прибуток / Власний капітал | 0,48 | 0,46 | 0,01 |
| 3 | Рентабельність реалізації | Чистий прибуток / Виручка | 0,01 | 0,01 | 0,00 |
| 4 | Рентабельність реалізованої продукції | Прибуток від операційної діяльності / Виручка | 0,01 | 0,01 | 0,01 |
| 5 | Період окупності капіталу | Активи / Чистий прибуток | 29,95 | 31,17 | 108,15 |
З наведених даних слід відмітити, що в основному показники рентабельності не перетерпіли суттєвих змін за аналізований період окрім рентабельності власного капіталу, яка суттєво знизилась і періоду окупності капіталу, що суттєво зріс, що є негативними тенденціями. Це можна пояснити тим, що збільшенням темпів величини власного капіталу підприємства є більшим ніж збільшенням темпів чистого прибутку підприємства. Таким чином, провівши аналіз фінансового стану ЗАТ „Діанет ” можна зробити наступні висновки:
· основні засоби є сильно зношеними і оновлення фондів практично не відбувається;
· фінансова стійкість підприємства є незадовільною, хоча і спостерігається тенденція до його покращення;
· показники ліквідності підприємства свідчать про неліквідний баланс підприємства;
· показники ділової активності свідчать про нарощування підприємством випуску основної продукції і мають позитивну тенденцію до покращення.
Отже, для покращення свого фінансового стану та збільшення об’єму виробництва та реалізації продукції, підприємство потребує значних капіталовкладень з боку зовнішніх інвесторів, інакше, йому може загрожувати банкрутство. Також можна зробити припущення, що базуючись саме на даних міркуваннях Антимонопольний комітет України на початку 2004 року дав дозвіл ТОВ „Кроно-Інвест” (Польща), основним видом діяльності якого є здійснення інвестиційної діяльності на території країн Східної Європи, на придбання контрольного пакету акцій ЗАТ „Діанет ”.
Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики [10].
В даному розділі дипломної роботи розглянемо основні стратегії, що використовуються на ЗАТ „Діанет ” для управління персоналом.
Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові стратегії, можна виділити дві підстави для їхнього угруповання. Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової стратегії:
· пасивна;
· реактивна;
· превентивна;
· активна.
Пасивна кадрова стратегія. Саме представлення про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, у якій керівництво організації не має вираженої програми дій у відношенні персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової стратегії працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що прагне погасити будь-як засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки [15,10].
Реактивна кадрова стратегія. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення задач, що стоять перед організацією, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, що привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.