Уменьшить количество этапов процесса подбора персонала без снижения его эффективности можно двумя способами:
- исключение этапа собеседования с сотрудником Отдела персонала и передача его функций на данной стадии менеджеру подразделения, а также введение этапа собеседования с руководителем организации в целом при приеме менеджеров (вместо интервью с линейным руководителем);
- объединение этих собеседований в одно.
В первом случае решение о приеме кандидата на работу целиком и полностью принимается менеджером подразделения, должность в котором вакантна. Это целесообразно, поскольку именно линейный руководитель знает, какой именно сотрудник ему нужен, сможет ли он адаптироваться в его отделе и в дальнейшем эффективно работать. В случае же когда проводится набор менеджеров любого звена, такое собеседование как раз должен проводить руководитель «Нестле», так как в дальнейшем им вместе предстоит управлять предприятием в целом.
Во втором случае, в процессе найма кандидату также предстоит пройти лишь одно собеседование, на протяжении которого руководитель подразделения и сотрудник Отдела персонала задают интересующие их вопросы, после чего совещаются и выносят общее решение. Такой подход, благодаря обмену мнениями, является более демократичным.
В обоих случаях процесс подбора персонала будет состоять из двух этапов: отбор резюме и собеседование. Таким образом, компании удастся снизить затраты рабочего времени сотрудников, принимающих в нем участие, не ухудшив при этом его эффективность.
2. Этап выбора подходящих резюме порой не оправдывает себя, поскольку кандидат хочет выставить себя «в лучшем свете» и порой преувеличивает уровень своих навыков и способностей. Составляя резюме, потенциальный работник пытается как-то выделиться среди других, часто указывая слишком много лишней информации, которую приходится обрабатывать сотрудникам Отдела персонала, а это отнимает много времени.
С целью облегчения процесса обработки резюме, необходимо сделать его более формализованным, а значит предъявлять конкретные требования к его составлению. Целесообразно указывать в нем только данные, имеющие документальное подтверждение (возраст, образование, опыт работы). Что касается специфических навыков и способностей сотрудников, то указывать следует лишь те, которые также освидетельствованы (например, дипломы о прохождении курсов). Такой подход во многом облегчит обработку резюме и исключит риск субъективной оценки кандидатом самого себя.
Также можно предложить компании использование видео-резюме (кандидату необходимо записать на видео монолог о своих навыках, возможностях и основных преимуществах и отправить в Отдел персонала). Такой подход упрощает отбор резюме, поскольку смотреть видео проще и, к тому же, интереснее, чем читать резюме. Кроме того, стандартное резюме не дает возможности увидеть и услышать кандидата, а видеоролик дает во много раз более полную информацию о потенциальном работнике.
В любом случае, в связи с все большим развитием информационных технологий, обычные резюме потеряют свою значимость и на смену им придут видео-резюме, онлайн-собеседования и т.д. Поэтому компаниям необходимо привыкать к новым технологиям и следовать современным тенденциям.
3. «Программа подготовки молодых специалистов» связана с проблемой недоверия ей студентов. Молодые люди склонны мыслить, что крупные компании, предлагая подобные перспективы, ставят перед собой единственную цель – экономия на человеческих ресурсах. Здесь важно вспомнить, что студенты и молодые специалисты склонны верить тогда, когда видят реальный результат, пусть даже и не свой личный (в таком случае у них еще и появляется стимул добиться подобных успехов). В связи с этим, можно предложить следующее решение этой проблемы: проведение конференций и семинаров в ВУЗах для студентов четвертых и пятых курсов, на которых от «Нестле» выступать должны не только опытные и давно работающие специалисты, но и молодые сотрудники, которые уже чего-то добились и могут об этом рассказать. Такой подход дает возможность внушить доверие потенциальным участникам «Программы подготовки молодых специалистов», вызвать к ней еще больший интерес и, таким образом, повысить ее эффективность.
4. Возникновение сложностей, связанных с передачей L&D инструментов линейным менеджерам. Проблема состоит в том, что менеджеры без энтузиазма и даже с нежеланием принимают на себя ответственность за процесс обучения и развития своих подчиненных. Метод устранения этого недостатка очевиден – мотивация. Линейные руководители должны быть заинтересованы в развитии сотрудников своего подразделения. Добиться этого можно путем увязки результатов контроля достижений сотрудников с оплатой труда их руководителей. Контролировать эффективность методов обучения можно анкетированием, экзаменами и методами входного-выходного контроля. Проводя оценку результатов обучения персонала, уровня квалификации и динамики достижений следует выбирать наиболее отличившихся работников и премировать как их самих, так и их руководителей. Таким образом осуществляется как стимулирование выполнения линейным менеджером своих функций по обучению подчиненных, так и рост заинтересованности самих работников в процессе обучения и развития.
5. Снижение производительности труда при внедрении новой системы развития персонала является временным явлением и, своего рода, «жертвой» ради дальнейшего процветания предприятия. Вначале, когда сотрудники осваивают новые навыки, методы работы, технологии наблюдается резкий спад производительности. Затем, с течением времени, она возвращается к прежнему уровню, продолжает расти и, наконец, стабилизируется на более высокой отметке по сравнению с тем, чего можно было добиться при прежних навыках. Бороться со спадом производительности, как с таковым, не приходится. Здесь важно только спрогнозировать динамику ее снижения и следить за тем, чтобы она не отклонялась от намеченных показателей.
6. Многозадачность – одна из основных проблем современного HR-менеджмента, что связано с дефицитом высококвалифицированных, инициативных и подходящих конкретной компании кадров. Таким образом, уменьшать количество функций одного сотрудника и сводить их число к минимальному не совсем целесообразно. В таких условиях необходимо заинтересовать работников в более интенсивном труде (в разумных пределах) при помощи разнообразных материальных и нематериальных методов стимулирования. Только так можно добиться эффективного исполнения персоналом всех своих функций, независимо от их количества.
Придерживаясь этих рекомендаций можно устранить основные недостатки кадровой стратегии ООО «Нестле Россия» или же уменьшить степень их влияния на эффективность стратегического менеджмента человеческих ресурсов.
3.3. Современные тенденции формирования стратегий подбора и обучения персонала
Информационные технологии, развиваясь, оказывают большое влияние и на сферу управления персоналом, в том числе, и на стратегическое. В связи с этим, можно выделить ряд современных тенденций развития систем подбора и обучения персонала, которые необходимо учитывать, ориентируясь на долгосрочную перспективу.
В сфере подбора сотрудников обозначились следующие тенденции:
1. Рост значения бренда компании, как работодателя. В последние годы, в период «борьбы за персонал», нет ничего более важного для привлечения талантов, чем привлекательный бренд компании. Имея мощный бренд, компания-работодатель увеличивает как количество, так и качество соискателей работы и сокращает текучку кадров, поскольку работать в такой компании престижно.
2. Внедрение систем рекомендаций внутри компаний. Согласно статистике, наибольшее количество лучших кандидатов появляется в ведущих компаниях с подачи своих же сотрудников, хорошо осведомленных о квалификации и интересах своих знакомых. Чтобы система рекомендаций исправно работала, следует постоянно поддерживать к ней интерес сотрудников, делать акцент на целевом переманивании лучших профессионалов, стимулировать. Система вознаграждения за эффективные рекомендации должна быть прозрачной, быстрой и понятной.
Например, в российском офисе SAP подобная программа работает еще с начала 2007 г. Все штатные сотрудники получают информацию о вакансиях и могут порекомендовать своих знакомых. Если кандидат подойдет, то его рекомендатель получит вознаграждение, сравнимое с месячным окладом сотрудника.
3. Активное использование социальных сетей. Хотя этот тренд достаточно давно и много обсуждается, немногие фирмы понимают, что от этого можно получить реальную пользу. Тем не менее, многие социальные сети превращаются в место налаживания деловых контактов и рекрутинга. Их можно использовать для поиска потенциальных кандидатов и талантов, а также пропагандировать преимущества работы в конкретной компании.
4. Видео-вакансии. Во многих западных компаниях корпоративные видео, демонстрирующие прелести работы в той или иной компании, находятся на 2-м месте среди инструментов информирования потенциальных сотрудников. «Лучше один раз увидеть, чем прочитать сотни слов…». Видеоэкскурсия по офису, по цехам, видео-интервью с руководителями или с сотрудниками. Все это повышает привлекательность и открытость компании.
Уже появился ряд специализированных сайтов, где размещение видео работодателя является стандартной услугой. Например, на сайте Jobing.com размещено уже около 7 тыс. таких роликов. Появились и сайты типа CareerTours, которые полностью специализируются на рекрутинге с помощью видеороликов. Работодатели дают возможность соискателям ознакомиться в режиме видео-онлайн с работой, культурой и историей своей компании. Там же кандидаты могут получать ответ о том, будет ли их кандидатура рассматриваться работодателями, а работодатели могут рассылать приглашения на интервью.