Стратегическое управление персоналом 3 (стр. 4 из 8)

Очевидно, что руководство компании ориентируется на долгосрочные цели в области подбора персонала, тщательно выбирая для себя наиболее перспективных сотрудников, что, в свою очередь, является надежной основой стратегии управления человеческими ресурсами.

2.3. Стратегия обучения персонала ООО «Нестле Россия»

Успех и стабильность компании во многом зависят от ее сотрудников, в связи с чем руководство «Нестле» на протяжении уже многих лет уделяет большое внимание вопросам развития и обучения персонала (Learning & Development (L&D)), а также осуществляет долгосрочные инвестиции в свои человеческие ресурсы. Основная задача, стоящая перед L&D сегодня – обучать, развивать, удерживать и работать над производительностью сотрудников. Такой подход, с одной стороны дает людям возможность иметь хорошую работу и постоянно растущий доход, а с другой – обеспечивает компанию профессиональными кадрами.

В 2007 году в компании была запущена программа «Культура высоких достижений» (High Performance Culture Program), которая была разработана по результатам исследования удовлетворенности сотрудников, проведенного компанией «Boston Consulting Group» в 2006 году. Исследования показали, что «Нестле» в России имеет хорошие результаты по многим показателям. Большинство сотрудников осознает ключевые ценности и применяет их на практике, понимает общую цель компании и стоящие перед ней задачи, проявляет персональную ответственность и отмечает, что в компании создана благоприятная атмосфера для работы.

Сергей Гремушкин, национальный менеджер по обучению «Нестле Россия»: «Конечно, мы были рады увидеть, что по 7 из 10 показателям мы входим в верхний квартиль. Но, несмотря на хорошую ситуацию с рядом показателей организационной культуры, стало понятно, что компания не сможет достичь амбициозных стратегических целей без развития культуры высоких достижений».[15]

Программа включает в себя ряд взаимосвязанных проектов (рисунок 2) и предполагает совершенствование системы стратегического управления персонала в целом и, в частности, процесса обучения сотрудников.

Компания начала внедрение программы с модернизации системы внутренних коммуникаций, так как это залог успеха любых преобразований. Здесь очень важна эмоциональная составляющая и, зная это, «Нестле Россия» разработала логотип «Академии Нестле Россия» и к привычным каналам коммуникаций (корпоративная газета, встречи с топ-менеджерами) добавила оригинальный инструмент. Все связи с персоналом по проекту были выдержаны в стиле комиксов под лозунгом «Измени себя. Измени компанию», главным героем которых стал Гарик Нестлёв. По сюжету комиксов он развивался сам и менялся вместе с «Нестле».

Рис.2 Программа «Культура высоких достижений»

Следующим этапом реализации программы стало внедрение «Культуры обучения». На момент преобразований «Нестле» уже имела развитую систему обучения персонала (Traning & Development), команду высококвалифицированных тренеров, набор разработанных тренингов. Однако компания столкнулась с проблемами, знакомыми части российских и зарубежных компаний:

- процесс обучения был не до конца ясен линейным менеджерам и они не до конца понимали свою роль в нем;

- цели в индивидуальных планах развития были не достаточно четкими;

- в систему обучения были включены только тренинги, а другие методы обучения и развития отсутствовали.

Проанализировав ситуацию, команда проекта «Культура обучения» под руководством Сергея Гремушкина и консультанты ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» выделили пять основных областей развития стратегии обучения сотрудников компании:

- работа с линейными менеджерами с целью более четкого понимания ими процесса обучения;

- постановка более четких целей в индивидуальных планах развития;

- включение в систему обучения не только тренингов, но и других методов обучения;

- повышение роли линейного менеджера в процессе развития персонала;

- повышение важности обучения в компании.[16]

Чтобы усилить достоинства системы обучения и развития ООО «Нестле Россия», а также запустить процесс изменений «Культуры обучения», проектная команда вместе с консультантами, предложила и реализовала ряд простых, но очень эффективных шагов (рисунок 3).

Очевидно что основные действия компании были направлены на то, чтобы сделать инструменты развития подчиненных более удобными и доступными для линейных менеджеров. Цель тренинга L&D at Nestle – научить их использовать различные методы обучения на рабочем месте и качественно составлять планы индивидуального развития подчиненных. Программа тренинга включала информацию об актуальных тенденциях рынка труда России, многообразии методов и форм обучения в организации, основах наставничества и коучинга.

Рис.3 Пять областей развития системы обучения и развития

В ООО «Нестле Россия

Интерактивный инструмент «Компас развития» был создан с целью помочь сотрудникам развиваться, а также сфокусировать их внимание на важных моментах при составлении планов своего развития: сбалансированность планов, использование всех возможных инструментов, акцент на рабочих задачах и проектах.

«Компас развития» предлагает набор следующих инструментов для развития:

- саморазвитие (наблюдение за работой коллег, изучение необходимой литературы);

- новые задачи и опыт;

- развитие с помощью других людей (обратная связь, наставничество, коучинг);

- тренинги (аудиторное обучение);

- E-learning (система электронного и дистанционного обучения).

Вовлечение линейных менеджеров в процесс обучение предполагает, что они проводят встречу с подчиненными накануне их участия в каком-либо тренинге, обсуждают с ними план действий по окончании обучения и проводят «follow up» (от англ. «продолжите») после тренинга с целью наблюдения за прогрессом и корректировки дальнейших шагов.

Для того чтобы донести до управленцев идею важности обучения и развития сотрудников, на сессиях L&D at Nestle обсуждались результаты исследования компании Hewitt среди сотрудников российских компаний, проведенное в 2007 году. В частности, исследование показало, что 53% респондентов считают, что они легко найдут себе новую работу, 29% полагают, что это потребует у них некоторых незначительных усилий, и лишь по 9% респондентов ответили, что они побаиваются искать новую работу или считают, что это будет непросто.[17] Вывод – удержание сотрудников это одна из основных задач современного стратегического менеджмента человеческих ресурсов, ее можно решить путем развития и обучения персонала и именно менеджеры ответственны за этот процесс.

Кроме того, на тренингах L&D at Nestle руководителям рассказывали о различных методах обучения и развития, их особенностях и ситуациях, когда они применимы и эффективны. Ведь целесообразно использовать подход смешанного обучения, для чего менеджеры и должны знать все его компоненты.

Программа «Культура высоких достижений» второй год с успехом осуществляется в головном офисе компании и на некоторых фабриках. В результате реализации проекта «Культура обучения» компания достигла следующих успехов:

- роль менеджера в процессе обучения стала более значимой и важной, менеджеры все больше вовлечены в обучение и развитие своих подчиненных;

- разработанный «Компас развития» стал важной частью процесса обучения в компании;

- планы индивидуального развития стали составной частью процесса развития кадров.

В октябре прошлого года в компании было проведено анкетирование сотрудников, которое показало, что они согласны с тем, что их непосредственные руководители уделяют внимание их обучению и развитию. Опрос также показал, что подавляющее большинство работников верят в успешное будущее «Нестле», гордятся тем, что являются ее сотрудниками, и довольны в целом работой в компании, взаимоотношениями с коллегами и своим руководителем.

Глава 3. Анализ кадровой стратегии ООО «Нестле Россия», рекомендации по устранению ее основных недостатков и обзор современных тенденции стратегического менеджмента человеческих ресурсов

3.1. Анализ кадровой стратегии ООО «Нестле Россия», ее основные преимущества и недостатки

Стратегический менеджмент человеческих ресурсов в ООО «Нестле Россия» находится на достойном уровне. Благодаря правильной расстановке приоритетов и формулировке понятных и одобряемых сотрудниками принципов стратегического управления персоналом, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь ценятся инициатива и личный вклад каждого сотрудника в развитие предприятия. Результатом такого подхода являются:

- понимание стандартов компании, бизнес процессов и системы принятия решений;

- ответственность за результат;

- большая эффективность, меньше потерь времени и неправильных решений.

Стратегии подбора и обучения персонала тщательно продуманны и удовлетворяют современным требованиям HR-менеджмента. Их функционирование позволяет компании эффективно управлять персоналом, внушать доверие сотрудникам и поддерживать репутацию надежного работодателя.

Руководство компании очень тщательно подходит к процессу отбора сотрудников и, в первую очередь, старается нанять инициативных и «фонтанирующих» идеями кандидатов. В связи с этим, успешно реализуется «Программа подготовки молодых специалистов». Ее преимущества – экономичность и возможность воспитания сотрудников «для себя». В отличие от многих современных компаний, которые не очень доверяют студентам и стараются нанимать кандидатов с опытом работы, «Нестле» привлекает молодых специалистов к труду и дает им возможности дальнейшего развития, что, несомненно, является большим преимуществом компании как работодателя.